Dans dix ans, à l’image du téléphone à clapet, les fonctions professionnelles traditionnelles auront probablement disparu.
Comme l’a expliqué David Blake, PDG de Degreed, devant les 350 professionnels de la formation participant à Degreed LENS, notre conférence annuelle, « vous ne serez pas rémunérés selon l’intitulé de votre poste ou votre situation géographique. Vous le serez en fonction de chacune de vos compétences, selon votre niveau de qualification ».
Ces termes sont la définition d’une organisation basée sur les compétences. Lorsqu’il est correctement appliqué, ce modèle valorise les compétences des personnes et leur niveau de maîtrise plutôt que les titres et les descriptions de postes figés. Il place les compétences au cœur des activités pour plus d’agilité, plus d’efficacité et une meilleure rétention des collaborateurs.
De prime abord, l’idée peut sembler déroutante. En effet, en basculant vers une stratégie axée sur les compétences, votre entreprise devra probablement bouleverser ses structures de postes traditionnelles. Et pourtant, de nombreuses organisations tournées vers l’avenir ont déjà amorcé cette transition par pure nécessité.
La technologie évolue désormais à une telle vitesse que beaucoup de métiers et profils de compétences deviennent obsolètes avant que les travailleurs aient le temps de renouveler leurs connaissances.
« La technologie évolue désormais plus vite que l’humanité ne peut apprendre », a poursuivi David Blake. « Cela signifie que nous sommes entrés dans une nouvelle ère où le déficit de compétences s’accroît de jour en jour, de mois en mois, d’année en année. »
Une approche basée sur les compétences est une nouvelle façon de travailler. Elle permet aux organisations de rester à la pointe de la technologie, d’être plus efficaces, plus réactives au changement et à l’innovation, et, enfin, d’attirer et de retenir les meilleurs talents.
Comment votre entreprise doit-elle s’y prendre, et par où commencer ? Voici les conseils prodigués par les experts présents à LENS.
1. Créer un programme de montée en compétences axé sur des objectifs, et obtenir l’adhésion de tous
Tout changement à grande échelle doit être motivé par un objectif, un idéal ou même des résultats. Pour obtenir l’engagement des collaborateurs comme des dirigeants, il est essentiel que tous comprennent et adhèrent à ce motif.
La formation prend aussi du sens lorsqu’elle est guidée par un projet mobilisateur à l’échelle de l’entreprise. Lors de son intervention, Brian Ciccotelli, concepteur de programmes de formation chez HP, a ainsi expliqué que sa société ambitionne de devenir « l’entreprise technologique la plus respectueuse de l’environnement et la plus équitable au monde d’ici 2030 ». Toutes les formations au sein de HP s’articulent désormais autour de cette idée maîtresse.
Selon lui, « il est essentiel d’avoir une vraie motivation, une qui dépasse la simple recherche de rentabilité ou de réduction des coûts, qui soit vraiment capable de motiver et d’inspirer ».
Une autre manière de donner du sens est d’expliquer comment les compétences peuvent relier différents enjeux. Michael Griffiths, directeur du cabinet de conseil en gestion Deloitte, recommande notamment aux responsables de la formation « de relier la formation et le développement au marché des talents. C’est un bon point de départ, surtout du point de vue des collaborateurs. C’est le meilleur moyen de leur montrer ce qu’ils ont à y gagner, de façon claire et productive ».
En expliquant comment l’initiative aidera l’entreprise à atteindre ses objectifs, vous pourrez également trouver des ambassadeurs en interne, qu’il s’agisse de collaborateurs individuels ou de parties prenantes qui plaideront votre cause. Annee Bayeux, Chief Learning Strategist chez Degreed, a comparé ces figures à des influenceurs sur les réseaux sociaux. Ces personnes doivent inspirer, servir de modèles et faire connaître les avantages de la formation pour donner envie aux autres collaborateurs de se lancer à leur tour.
Pour Annee Bayeux, « il n’est pas nécessaire que ces personnes soient les plus haut placées dans votre entreprise. Ce qui compte, c’est qu’elles aient de l’influence ».
Les collaborateurs ne sont pas les seuls à s’interroger sur l’intérêt de la formation. « Qu’est-ce que j’ai à y gagner ? » est une question que poseront aussi les différentes parties prenantes, et les professionnels du L&D doivent donc se tenir prêts à y répondre.
L’enjeu est de leur faire comprendre que la formation profite autant à l’entreprise qu’aux collaborateurs. Comme l’a rappelé Jen Gubrich, Chief Learning Officer chez Cigna, « si la formation est le moteur des talents, les talents sont le moteur de l’entreprise ». Une formule simple, mais parfaitement juste.
2. Commencer par remettre en question les approches traditionnelles en matière de L&D
Posez-vous la question suivante : « Est-ce que j’obtiens les résultats désirés en procédant comme je le fais actuellement ? » Si la réponse est oui, posez-vous la question suivante : « Peut-on encore les améliorer ? » En vous tenant à vos acquis, vous risquez de passer à côté d’une occasion d’optimiser la formation et la montée en compétences. Et cela est également contraire à un état d’esprit apprenant. Voyez plus grand et visez des objectifs ambitieux. C’est ce qu’a décidé de faire Checkr, une société spécialisée dans la vérification des antécédents professionnels.
« Nous voulions offrir un environnement de travail de premier plan », a ainsi expliqué Jamal Smith, spécialiste de la formation et du développement. « Nous voulions nous dépasser. »
Pour offrir un cadre de travail optimal à ses collaborateurs, Checkr a commencé par revoir son programme de remboursement des frais de formation. En théorie, ce type de programme est censé promouvoir la formation chez les collaborateurs. Mais chez Checkr, comme dans de nombreuses entreprises, seuls 3,5 % des montants alloués au programme étaient utilisés.
Les responsables du L&D ont alors décidé d’innover en proposant des indemnités de formation et un accès à des académies via Learn In, une entreprise Degreed. Grâce à Learn In, Checkr a pu offrir des cartes prépayées à ses collaborateurs, leur évitant ainsi de devoir demander le remboursement des cours et des supports de formation payés de leur poche.
Suite à ce changement important, Checkr a vu l’utilisation de son budget de formation passer de 3,5 % à plus de 22 % en un an et constaté que 99 % de son personnel s’était connecté à la plateforme de l’académie.
« Nos employés montent rapidement en compétences », a poursuivi Jamal Smith. « Et nous nous assurons que nos collaborateurs sont armés pour contribuer aux résultats de l’entreprise au maximum. »
3. Faire preuve de créativité, faire simple et tester différentes stratégies basées sur les compétences
Déployer une stratégie axée sur les compétences n’est pas aussi compliqué qu’il y paraît.
Comme l’a souligné Michael Griffiths, restructurer le travail de manière plus pertinente peut au contraire s’avérer passionnant. Il ne faut pas hésiter à s’amuser avec ce défi.
Lorsque vous innovez, ne perdez jamais de vue l’expérience collaborateur. En effet, le passage à une approche basée sur les compétences repose sur vos effectifs, et ce qui fonctionne (ou non) pour eux peut garantir le succès ou l’échec de votre transformation.
Theresa Payton a pu en témoigner : lorsqu’elle était responsable de l’information à la Maison-Blanche, elle recevait de mauvais retours d’expérience concernant les politiques, les procédures et les briefings de cybersécurité. Les collaborateurs disaient trouver les séances de formation ennuyeuses, et être intimidés par la longueur et la complexité des procédures. Cela faisait obstacle aux bonnes pratiques en matière de cybersécurité, comme lorsqu’il s’agissait, par exemple, de signaler la perte d’un appareil.
Pour que ses collaborateurs se sentent plus impliqués, et ainsi parvenir à améliorer la cybersécurité, Theresa Payton entreprit donc de simplifier les processus et de rendre les briefings plus divertissants.
Lorsqu’un collaborateur se voyait remettre un téléphone professionnel, un briefing de seulement cinq minutes remplaçait désormais les longs entretiens de sécurité, et le collaborateur recevait un « Smartphone Happy Meal » contenant le téléphone, des bonbons, des stylos, ainsi qu’une carte avec un numéro de téléphone, le tout réuni dans un sac en plastique. Si les collaborateurs perdaient leur appareil, ils pouvaient appeler ce numéro à tout moment.
Le Smartphone Happy Meal était une idée peu coûteuse, créative, simple, et surtout, efficace. Grâce à cette nouvelle méthode, il fut constaté que les collaborateurs signalaient la disparition de leurs appareils dans 100 % des cas (contre 50 % auparavant), et ce généralement dans l’heure qui suivait l’incident (contre une journée auparavant).
Les plus grandes innovations ne reposent pas toujours sur des idées complexes ou ambitieuses, mais sur la simplicité. Quelle leçon en tirer pour la formation et le développement ? Centrer chaque politique et procédure sur les compétences ne doit rien avoir d’intimidant. Recueillez les impressions des collaborateurs, trouvez les possibilités d’amélioration, puis testez de nouvelles façons d’intégrer les pratiques basées sur les compétences de la manière qui convient le mieux à vos équipes.
4. Donner la priorité aux données pour activer les compétences
Vous ne pourrez pas basculer vers un modèle basé sur les compétences, ni même développer l’état d’esprit qui va avec, sans disposer de données sur la formation et sur les compétences. Vous devez identifier celles qui sont déjà présentes au sein de votre entreprise, et celles qui lui font défaut. Ce n’est qu’une fois cerné le déficit de compétences au sein de votre organisation que vous pourrez mieux développer et exploiter vos talents. Ce faisant, vous pourrez dépenser les fonds alloués à la formation et au développement de manière plus judicieuse.
« Si vous n’extrayez pas de vos systèmes des données sur les compétences, vous allez avancer à l’aveuglette », a ainsi rappelé David Blake, avant de préciser que la suite technologique de Degreed se concentre plus que jamais sur la collecte et l’organisation des données d’expérience. À l’heure actuelle, les professionnels de l’apprentissage se noient dans un excès de données désorganisées. Or, ces données constituent une énorme opportunité.
Par où commencer ?
Tout d’abord, il s’agit de décider sur quelles données se concentrer, et de le faire en réfléchissant à l’avenir. S’il vous manque des données à l’heure de prendre des décisions, vous ne pourrez pas les collecter de manière rétrospective, comme l’a si justement rappelé Sonia Mooney, consultante chez Sonia Mooney Signature Solutions.
« Ne pensez pas seulement aux données dont vous avez besoin maintenant. Pensez à celles dont vous aurez besoin à l’avenir, afin de mettre en place ces sources de données », a-t-elle expliqué.
Pour Derek Mitchell, responsable de l’analyse chez Novo Nordisk, si la collecte et l’interprétation des données sont une pièce du puzzle, leur impact dépend de l’utilisation qu’en font les professionnels du L&D.
Il a ainsi rappelé que « disposer de données est une chose, mais encore faut-il qu’elles soient exploitables. Nous ne devons pas nous contenter de regarder des graphiques et de les trouver intéressants. Nous devons en faire quelque chose pour aider nos apprenants ».
Les entreprises axées sur les compétences représentent l’avenir, car celles-ci sont de bien meilleurs indicateurs du potentiel et des capacités réelles du personnel que les diplômes ou les intitulés de poste pompeux.
Vous avez encore le temps de passer à un modèle basé sur les compétences et de le faire dans les règles de l’art. Alors, installez-vous confortablement, relisez les étapes décrites dans cet article, choisissez un point de départ et envisagez l’avenir avec enthousiasme : vous verrez, le jeu en vaut la chandelle.
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