Tienes un amigo que reservó un tour para ir al monte Everest y escalarlo. El operador turístico se limita a esperar al entusiasmado alpinista en el aeropuerto a su llegada a Nepal, le entrega un mapa y le desea buena suerte. Lo más probable es que no llegues a ver una selfi de tu amigo en el paso Hillary.
Aunque esta situación parezca absurda, así es como muchos líderes de empresas se comportan con sus empleados en relación con el upskilling y reskilling: les muestran una biblioteca de contenido de aprendizaje y los dejan librados a su suerte.
Lo bueno es que muchas empresas sí se toman en serio el upskilling y reskilling. Sus directivos son conscientes de la importancia de las iniciativas para el desarrollo de los empleados en el logro de las vertiginosas transformaciones digitales y la superación de la creciente crisis de talento.
Por estas razones, los programas de upskilling y reskilling están en auge: el 72 % de las empresas ofrecen los programas de reskilling. Pero eso no basta para cerrar la brecha de habilidades que crece cada vez más.
“Nuestros sistemas de aprendizaje y trabajo no están preparados para entrenar a grandes cantidades de empleados y guiarlos en la transición a los trabajos que se demandan”, señaló la investigadora Michelle R. Weise, fundadora del Strada Institute for The Future of Work (Instituto Strada para el Futuro del Trabajo) y autora de Long Life Learning: Preparing for Jobs That Don’t Even Exist Yet (Aprendizaje de por vida: prepararse para trabajos que aún no existen).
¿Qué pueden hacer las empresas para apoyar de forma eficaz las iniciativas de upskilling y reskilling? Al igual que escalar el monte Everest (o alcanzar cualquier objetivo ambicioso), el upskilling y reskilling llevan tiempo y requieren de orientación.
Los empleados quieren aprender, pero no tienen tiempo.
Los miembros de un equipo de TI tienen una clase online sobre análisis de datos de 90 minutos programada para el jueves. Está agendada en el calendario y su jefe, quien aprobó el curso, está al tanto de la cita. Pero el día de la clase, organiza otra reunión y le asigna prioridad.
Otra vez la misma historia.
En la actualidad, muchas empresas fomentan el aprendizaje, pero no les asignan a los empleados el tiempo necesario para adquirir nuevas habilidades. Todas las encuestas muestran que los empleados quieren aprender en su trabajo, pero la falta de tiempo se lo impide. En una encuesta de LinkedIn Learning, por ejemplo, se reveló que la falta de tiempo es el principal impedimento para el desarrollo del personal.
¿A quién le corresponde asignar tiempo para el aprendizaje? Muchos empleadores delegan la responsabilidad por el upskilling y reskilling en los trabajadores. Sin embargo, solo un pequeño grupo selecto puede permitírselo.
Si tu empresa sostiene que son los empleados los responsables de hacerse el tiempo para el upskilling, es probable que esté perjudicando:
- A quienes son cuidadores principales de alguna persona.
- A quienes son padres o tutores.
- A quienes tienen otro empleo.
La falta de tiempo y la necesidad de ganar dinero son factores subyacentes que explican por qué tantos programas de aprendizaje tradicionales, como el reembolso de gastos de matrícula, son injustos. No resulta sorprendente que una encuesta reciente de Randstad revele que las iniciativas de upskilling y reskilling, por lo general, favorecen a ciertas poblaciones de empleados y perjudican a otras.
Ignorar las desigualdades de los programas de aprendizaje tradicionales es perjudicial para los empleados y sus empleadores, sobre todo en medio de la transformación digital imparable que estamos viviendo. Los cambios del presente son tan profundos y extensos que están impulsando una nueva era que ya se conoce como la Cuarta Revolución Industrial o la Industria 4.0. Dentro de poco, las empresas estarán demandando habilidades que aún no existen. Y esa demanda será masiva.
En el mundo laboral actual, es indispensable que prácticamente todos los trabajadores realicen el upskilling. La brecha de habilidades no solo afecta a los puestos tecnológicos, sino también a los directores ejecutivos, los empleados de RR. HH. y los científicos de datos. Las empresas que supediten el upskilling y reskilling a aquellos empleados a quienes les sobre el tiempo y el dinero, lo pagarán caro.
Las empresas deben reservar tiempo para el aprendizaje de nuevas habilidades.
Es así de simple: hay que darles a los empleados tiempo para que dediquen a aprender. Weise entiende el problema y sabe cómo resolverlo. Según señala, “la falta de tiempo es el mayor impedimento” y “las iniciativas de desarrollo de habilidades serán inútiles a menos que subsanemos esta limitación”.
Que los empleados tengan tiempo para aprender es un factor fundamental para el desarrollo de habilidades, ya que aprender una habilidad no es como adquirir conocimientos. Es la diferencia entre aprender sobre escalar el monte Everest y tener la capacidad real para hacerlo. Aunque tu amigo que viajaba a Nepal se preparara mirando cientos de videos de alpinismo desde el sillón, claramente no tendría las habilidades necesarias para hacer cumbre. Aprender una habilidad, en particular aquellas que son especializadas o complejas, lleva mucho más tiempo que otros tipos de aprendizaje.
En términos de demanda de tiempo, el proceso para lograr escalar una montaña es comparable al del upskilling y reskilling. Según algunas estimaciones, son necesarias 480 horas en promedio para aprender una habilidad nueva. Claro está que la cantidad de horas depende de la habilidad. Un empleado podría desarrollar una habilidad simple en un mínimo de 10 horas, pero adquirir habilidades complejas u obtener un título universitario podría llevarle hasta 5000 horas.
Al trabajar en la implementación de nuevas iniciativas de upskilling y reskilling, las empresas deben revaluar la cantidad de tiempo que se dedica al aprendizaje durante el horario laboral. Deben considerar el tiempo que requieren esas tareas. Si los directivos determinan que el tiempo dedicado al aprendizaje es insuficiente, pueden designar un cronograma semanal o mensual para tal fin y hacer responsables a los líderes o empleados de tomarse ese tiempo para aprender.
Los empleados quieren aprender habilidades nuevas, pero no cuentan con el apoyo necesario.
Un grupo de ingenieros proactivos quiere aprender otro lenguaje de programación y su líder les recomienda que busquen un curso en la biblioteca de contenido de la empresa. Estudian con detenimiento y completan los dos cursos de Python que encontraron. A pesar de haber dedicado unas 30 horas al contenido, no se sienten capacitados para participar en proyectos que requieran habilidades de Python.
Otra vez la misma historia.
Los recursos de aprendizaje de pago no son garantía del éxito del upskilling y reskilling de la empresa. Aprendizaje y Desarrollo le da mucha importancia al contenido, pero es insensato pensar que una biblioteca pueda orientar a las personas para que desarrollen las habilidades adecuadas con eficacia.
Volvamos al ejemplo de Python. Esa empresa quizás ni necesite otro ingeniero de Python. De acuerdo con Gartner, el 70 % de los empleados no dominan las habilidades digitales que necesitan para hacer su trabajo. Es probable que esos empleados o líderes ni siquiera sepan en qué habilidades deberían enfocarse. Según Harvard Business Review, esto es lo que se conoce como “incompetencia inconsciente”.
Los trabajadores no saben qué es lo que no saben. Los líderes y directivos tampoco están en una posición mucho mejor. En el estudio 2020 Learning Strategy (Estrategia de Aprendizaje 2020) de Brandon Hall Group, casi todas las empresas (87 %) expresaron la necesidad de alinear el aprendizaje con los objetivos, pero solo el 13 % afirmó tener la capacidad para hacerlo.
La mayoría de las bibliotecas de contenido no proporcionan las herramientas necesarias para adaptar las habilidades a los resultados que busca la empresa. Incluso si, por arte de magia, los empleados supieran cuáles son las habilidades que deberían aprender, la mayoría de ellas no ofrecen las experiencias o los recursos indicados para su aprendizaje. Volvamos de nuevo al ejemplo de Python. Dedicar 30 horas a ver videos sobre Python disponibles en la biblioteca de contenido no convertirá en expertos a los empleados ni los preparará para poner en práctica esas habilidades correctamente.
En un estudio en el que participaron 14 000 empresas, se determinó que el 63 % de los líderes no cuentan con los recursos de upskilling adecuados. Esto se debe a que muchas bibliotecas de contenido de aprendizaje se centran en los recursos para la capacitación y el aprendizaje diario. Estos recursos fragmentados carecen del contenido especializado y detallado que requiere el upskilling profundo.
Las empresas deben brindar una infraestructura de habilidades.
Los empleados necesitan dedicar cientos de horas a desarrollar habilidades, pero también necesitan orientación especializada y una infraestructura que los guíe. Así es que el 91 % de los miles de empleados y profesionales de RR. HH. entrevistados en la 2021 Survey of Skills (Encuesta de Habilidades 2021) de Randstad RiseSmart respondieron que las iniciativas para el aprendizaje de habilidades serían más eficaces si contaran con el asesoramiento de expertos.
Pero, ¿qué es exactamente el “asesoramiento de expertos”? Cuando se les preguntó qué habría ayudado a los empleados a tomar decisiones más acertadas al seleccionar los cursos que harían o las oportunidades de aprendizaje por experiencia en el trabajo que tomarían, los profesionales de RR. HH. respondieron principalmente lo siguiente:
- Evaluación de las habilidades, los intereses laborales y las posibles trayectorias profesionales.
- Acceso a una amplia gama de oportunidades de aprendizaje, que incluya cursos, certificaciones, títulos académicos y aprendizaje por experiencia.
- Asesoramiento sobre las opciones para el desarrollo de habilidades más convenientes.
- Estadísticas sobre las habilidades más solicitadas.
Si esta lista parece valiosa para tu empresa, te estás equivocando al solo darle a tu personal el acceso a una biblioteca de contenido de aprendizaje y esperar que desarrolle habilidades adaptadas a tus objetivos. Superar los desafíos del upskilling y reskilling requiere un ecosistema en el que las personas y la tecnología colaboren para ofrecer el contenido y las experiencias adecuados a cada empleado en los momentos indicados.
Tu empresa puede construir esta infraestructura de forma interna y aprovechar los programas externos de terceros. Una práctica muy común en la actualidad es recurrir a los programas externos para la parte de aprendizaje del proceso de desarrollo de habilidades. Estos pueden ser de distintos tipos. Los entrenamientos, los seminarios y las academias les brindan a los participantes contenido especializado y detallado, experiencias prácticas y comentarios de expertos.
Las empresas deben guiar a los empleados en sus procesos de upskilling y reskilling.
Como dice el dicho, si no sabes adónde vas, cualquier camino te llevará allí. En otras palabras, estás perdido, y eso no es lo ideal para una empresa que quiere prosperar en una época en la que las habilidades tienen una vida útil de solo tres años.
Si te pierdes al escalar la montaña del upskilling y reskilling, busca un guía. Frente a algo tan complejo y fundamental como esto, las empresas no pueden solo limitarse a mostrar a sus empleados una biblioteca de contenido y desearles buena suerte.
El desarrollo de habilidades es el tipo de aprendizaje más complejo y prolongado. Dedícale tiempo y guía a tu personal. Dale el tiempo suficiente para aprender habilidades nuevas y ofrécele una solución integral para su desarrollo.