Pour la formation continue, il est l’heure d’évoluer.
C’est ce que David Blake, le PDG de Degreed, a déclaré lors de la conférence Degreed LENS 2024. Et il a parfaitement raison. La formation continue telle que nous la connaissons aujourd’hui ne demande qu’à être redynamisée et réinventée.
« Aujourd’hui, on fait de la formation continue comme on fait de l’activité physique. On en fait de temps en temps. Ce n’est pas suffisant. Ou plutôt, ça ne l’est plus », a expliqué M. Blake. Il est temps d’ériger la formation continue en priorité grâce à une meilleure offre et à des innovations plus audacieuses.
À quoi ressemble une formation continue innovante ? Ce sujet est encore en friche. Selon David Blake, l’une des pistes consisterait à appliquer le modèle universitaire à une vie entière. En effet, les apprenants s’inscrivent toujours pour un « semestre », disposent d’une transcription de ce qu’ils ont appris, peuvent évoluer au sein de cohortes ou de « groupes d’étude », etc.
De même, Michelle Weise, fondatrice et conseillère en formation continue chez Rise & Design, a réaffirmé que les organisations devront changer leur approche du développement de la main-d’œuvre dans les années à venir. « Les entreprises et les organisations doivent comprendre que le lieu de travail va devenir la salle de classe de demain », a-t-elle déclaré lors de son discours d’ouverture à LENS.
Transformer le lieu de travail en un havre de croissance et d’opportunités nécessitera des efforts axés sur l’adhésion, la stratégie et la collaboration. Les professionnels du L&D du monde entier se sont réunis les 5 et 6 mars lors de la conférence LENS pour apprendre, échanger, innover et se préparer ensemble à cette transformation imminente.
Trois idées clés ont émergé et ouvriront la voie : les compétences, les données et l’alignement avec les objectifs stratégiques, et l’intelligence artificielle (IA).
Compétences
Il est nécessaire de commencer à expérimenter avec les compétences. Votre parcours et vos objectifs sont amenés à évoluer, et c’est tout à fait normal.
« Les compétences sont en vogue, mais ne datent pas d’hier », a déclaré Barrett Evans, responsable mondial de la formation et du développement du leadership chez Ford, sur la scène de LENS.
Les compétences existent depuis toujours. Ce qui change, c’est la façon dont nous les mesurons et les exploitons dans les entreprises. Prenez ce que vous savez sur les compétences et appliquez-le à vos lacunes sur votre main-d’œuvre et ses capacités.
Le chemin pour devenir une organisation axée sur les compétences n’est pas encore parfaitement tracé. Mais si vous attendez d’avoir des certitudes pour agir, vos concurrents risquent de passer maîtres dans l’art d’exploiter les compétences avant même que vous n’ayez essayé. Le monde du travail est de moins en moins axé sur l’emploi, et de plus en plus sur les compétences. Et à défaut d’ériger les compétences en priorité, vous risquez d’être à la traîne.
Simplifiez votre stratégie de compétences. Rendez-la dynamique.
Peter Sheppard, responsable de l’écosystème d’apprentissage chez Ericsson, et Vidya Krishnan, responsable de la formation chez Ericsson, ont réalisé que l’automatisation est indispensable pour que leur modèle de compétences reste moderne, agile et paré à toute éventualité. La durée de vie d’une compétence peut être courte. Ils ont donc créé une architecture numérique des emplois, une taxonomie dynamique des compétences, un nouveau catalogue de compétences et d’autres ressources visant à faciliter l’application des compétences pour les collaborateurs comme pour la direction.
Ce ne sont pas seulement les compétences qui doivent être dynamiques, mais aussi les collaborateurs. En leur proposant les bonnes options, vous pouvez les aider à se développer, à innover et à réussir. « Les personnes que nous employons doivent systématiquement s’adapter à nos besoins », a déclaré M. Krishnan.
L’équipe d’Ericsson s’est appuyée sur des partenaires de Degreed, tels que SAP SuccessFactors, pour aider les collaborateurs à bien saisir les critères liés aux offres internes proposées, ce qui a renforcé la croissance. Ce type de cycle de compétences qui s’auto-alimente est idéal, car il permet à votre stratégie de compétences de produire constamment des résultats positifs.
Conjugué à un bon alignement des activités, ce cycle de compétences peut s’intégrer au cœur de votre organisation.
Données et alignement avec les objectifs stratégiques
Comprendre les objectifs clés de l’entreprise et aider les parties prenantes à réussir.
« En fin de compte, l’objectif d’une entreprise est toujours de parvenir à créer un avantage concurrentiel. Et cela passe par les individus, n’est-ce pas ? » a déclaré Brad Watt, CLO chez Colgate-Palmolive.
Les entreprises ont besoin de collaborateurs qui apprennent, évoluent et se développent, car les personnes statiques ne sont pas productives. Parallèlement, le type de développement nécessaire varie d’une unité opérationnelle à l’autre. La manière la plus simple pour le L&D d’illustrer son impact est d’entrer en contact avec les parties prenantes, de mettre en avant des opportunités permettant d’atteindre des objectifs uniques, puis d’utiliser les données qui en résultent pour souligner les poids de la formation dans ces résultats.
Chez Colgate-Palmolive, par exemple, l‘équipe L&D a mis en place un système d’insignes. Le résultat est impressionnant : 3 500 personnes ont obtenu des insignes en 2022. Cette initiative a été bénéfique pour l‘équipe RH, car les collaborateurs se sont sentis reconnus pour leur travail et ont partagé leurs insignes sur les réseaux sociaux. En définitive, les RH ont constaté une plus grande satisfaction des collaborateurs et une construction plus organique de la marque employeur. C‘est cela, l‘alignement.
Communiquer la bonne histoire aux bonnes personnes.
Aucune unité opérationnelle ni aucune partie prenante ne pourra apprécier les effets de la formation si vous ne les présentez pas avec clarté et conviction. En tant que membre de l’équipe L&D, il vous appartient de traduire les données relatives à la formation et aux compétences afin de les rendre pertinentes pour toutes les équipes.
« Si nous ne leur [les parties prenantes] posons pas le contexte, elles le poseront elles-mêmes, et risquent d’interpréter ces données d’une autre manière », a expliqué Greg Smith, directeur de la formation et du développement chez Associa.
Ce risque d’erreur d’interprétation souligne encore davantage la nécessité d’un alignement. Lorsque les données arrivent, vous devez savoir quoi décrire et à qui. Et si vous n’êtes toujours pas sûr, l’IA peut peut-être vous aider.
IA
Prenez la responsabilité de façonner l’IA selon vos besoins.
Les nouveaux outils d’IA sont comme des bébés tigres, a déclaré Noelle Russell, responsable de l’IA à l’AI Leadership Institute, lors de la conférence LENS. Les gens sont fascinés par les petits tigres tout mignons, apparemment inoffensifs, et tout le monde veut jouer avec eux. Mais s’ils ne sont pas élevés avec des garde-fous, ils peuvent devenir dangereux. Et si l’IA est développée de manière responsable ? « Il ne faut jamais baisser la garde. Jamais », a insisté Mme Russell.
Selon Mme Weise, autrefois, les collaborateurs qui craignaient le plus d’être remplacés par des machines étaient ceux qui n’avaient pas de diplôme universitaire. Aujourd’hui, ce sont les personnes qui en ont un.
Pour répondre aux inquiétudes de la main-d’œuvre concernant l’IA, Mme Russell a encouragé les collaborateurs à se demander comment l’IA peut les aider à faire les tâches qu’ils n’aiment pas, plutôt que celles qu’ils aiment.
Ce sont les humains qui créent l’IA et qui décident comment l’utiliser. Si elle peut les aider à accomplir des tâches subalternes et chronophages, elle a le potentiel d’aider les collaborateurs à apprécier davantage leur travail. Demandez donc à vos équipes quelles sont les tâches pour lesquelles elles aimeraient que l’IA les aide. Posez-vous également la question, puis agissez.
Développez de nouvelles compétences pour vous adapter à l’IA, mais ne négligez pas celles que vous possédez déjà.
La rupture technologique que constitue l’IA est telle qu’il est naturel de ressentir les limites de ses propres compétences. Mais le besoin de nouvelles compétences ne rend pas les compétences existantes inutiles du jour au lendemain. Gary J. Lutz, responsable des technologies Learning chez Intel Corporation, et Jim Hemgen, directeur du développement des talents chez Booz Allen Hamilton, ont discuté de cette transition lors de leur session LENS sur l’expérimentation avec l’IA.
« À ce stade, aucune compétence ne perd en importance à mes yeux », a déclaré M. Lutz. « Je vois des compétences que nous devons ajouter. Et il ne suffit pas seulement d’ajouter ces compétences à l’organisation. Chaque individu doit ajouter ces cordes à son propre arc. »
La question n’est pas d’identifier les compétences qui sont obsolètes, mais plutôt celles qui vont permettre de saisir cette nouvelle opportunité technologique. Comme le disent les nutritionnistes à propos d’une alimentation saine et durable, ne cherchez pas ce que vous pouvez supprimer, mais plutôt ce que vous pouvez ajouter.
Voici quelques-unes des compétences que Gary J. Lutz et Jim Hemgen jugent essentielles en matière d’IA :
- Cybersécurité
- Ingénierie de prompts pour l’IA
- Conseil en performance
- Esprit critique
- Maîtrise de l’IA
Se lancer dans l’avenir du travail
Dans un monde en constante évolution, on ne soulignera jamais assez l’importance de la montée en compétences. Les compétences, les données, l’alignement avec les objectifs stratégiques et l’IA peuvent vous aider à orienter votre organisation sur la voie de la réussite. À l’heure où l’industrie du L&D s’efforce de transformer la formation continue en pilier du monde du travail, les enseignements issus de LENS 2024 resteront, je l’espère, gravés dans votre mémoire et vous aideront à tracer une voie claire vers un avenir axé sur les compétences.
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