Der Wettlauf um die besten Fähigkeiten hat begonnen, doch die größte Herausforderung für L&D-Fachleute besteht darin, den Mitarbeitern genügend Zeit zum Lernen am Arbeitsplatz zu geben. Die Mitarbeiter stehen noch lange nach dem Startschuss an der Startlinie, weil sie keine Zeit haben, neue Fähigkeiten zu erlernen.
Wie können L&D-Fachleute ihren Mitarbeitern genügend Zeit zum Lernen während der Arbeitszeit geben?
Jeder will gewinnen. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie den Führungskräften, Mitarbeitern und Managern zeigen, dass es wichtig ist, mehr Zeit für das Lernen am Arbeitsplatz zu investieren. Sie alle wollen wissen, wie das Lernen ihnen hilft, ihren Teil des Rennens zu absolvieren, und die Antwort ist für alle drei unterschiedlich. Führungskräfte brauchen eine geschäftliche Ausrichtung, Mitarbeiter brauchen Wachstum und Manager brauchen klare Strategien zur Entwicklung ihrer Teammitglieder.
Die Akzeptanz auf allen Ebenen zu erreichen, kann sich so entmutigend anfühlen wie ein Marathonlauf. Wenn Sie jedoch zunächst einmal die typischen Vorstellungen der Menschen von der Zeit, in der sie bei der Arbeit lernen, überdenken, wird es für alle leichter sein, sie zu überzeugen.
Zeit zum Lernen bei der Arbeit neu definieren
Wie können wir uns mehr Zeit für das Lernen nehmen, ohne das Tempo bei der Erreichung der Unternehmensziele zu verringern? Das ist die Frage, die L&D-Experten immer wieder von Vorständen, Managern und Mitarbeitern gestellt wird. Die Frage ist jedoch problematisch, weil sie davon ausgeht, dass Lernen am Arbeitsplatz immer die Produktivität beeinträchtigt.
Gegenwärtig denken Führungskräfte und Manager bei Lernzeit oft an die Zeit, die für formale Schulungen aufgewendet wird. Doch wenn Führungskräfte und Manager (und sogar Mitarbeiter) die Lernzeit nur als von der Arbeit getrennt betrachten, lassen sie andere wichtige Formen des Lernens außer Acht.
Wenn Unternehmen auch in andere Formen des Lernens investieren, z. B. in Erfahrungslernen und Lernen während der Arbeit, fördern sie das Lernen, ohne die Mitarbeiter von der Produktivität abzuhalten. Und das macht es einfacher, von allen Beteiligten akzeptiert zu werden.
Erlebnisorientiertes Lernen
Wenn ein Läufer einen 5 km-Lauf absolviert, während er für einen Marathon trainiert, sammelt er Erfahrungen in einem echten Rennen und erhält eine Medaille. In ähnlicher Weise bieten L&D-Programme, die erfahrungsbasiertes Lernen beinhalten, den Mitarbeitern kontextbezogenes Lernen, während sie gleichzeitig Ergebnisse für das Unternehmen liefern. Erlebnisorientiertes Lernen kann Folgendes beinhalten:
- Spezielle Projekte
- Shadowing-Aufgaben
- Interne Ausbildung
- Probezeiten
„Lernen bedeutet nicht immer, dass man Inhalte konsumiert und sich eine komplette Auszeit von der Arbeit nimmt”, erklärt Stephanie Lyras, Director of Change Management, Engagement and Adoption bei Degreed. Das Expertenteam, dem sie angehört, unterstützt Unternehmen dabei, das Lernen auf die Geschäftsstrategie abzustimmen und die Auswirkungen des Lernens zu messen. „Wenn wir sehen und nachweisen können, dass Lernen ein integrierter Bestandteil bei der Erzielung von Geschäftsergebnissen ist, können wir die Denkweise auf der Führungsebene so verändern, dass der Wert des Lernens wirklich verstanden wird.”
Lernen im Fluss der Arbeit
Wenn erfahrungsbasiertes Lernen wie das Absolvieren eines 5 km-Laufs ist, dann ist Lernen im Fluss der Arbeit wie das Aufstellen von Bechern mit Wasser entlang der Strecke. So können sich die Mitarbeiter mit dem nötigen Treibstoff versorgen, um mit ihren aktuellen Aufgaben voranzukommen. Viele Mitarbeiter lernen im Arbeitsfluss, wenn sie bei der Arbeit auf Herausforderungen stoßen und diese selbständig lösen.
Lernen im Fluss der Arbeit kann wie folgt aussehen:
- Ein Tutorial googeln: Viele Mitarbeitende tun das von sich aus, ohne dass L&D aktiv eingreift.
- Kolleg:innen fragen: Fördern Sie diese Gespräche durch die Entwicklung eines Mentoring- und Coaching-Programms.
- Zielgerichtetes Mikrolernen: Kurze, leicht verdauliche Inhalte, die Mitarbeitende schnell finden und konsumieren können.
- Anstupser: Kurze Erinnerungen (in der Regel Push-Benachrichtigungen oder E-Mails) daran, wie Sie Ihr Wissen bei der Arbeit nutzen können.
Akzeptanz durch die Geschäftsleitung
Auch wenn es ein wichtiger Schritt für Führungskräfte ist, die Lernzeit unter dem Aspekt der Arbeitsproduktivität zu betrachten, liegt der Wert von mehr Lernzeit für die Mitarbeiter auch darin, dass sie sinnvolle Geschäftsergebnisse erzielen können. Wenn es Ihnen gelingt, der Führungsetage eine klare Korrelation zwischen dem Lernen am Arbeitsplatz und den Geschäftszielen zu vermitteln, ist es viel einfacher, sie für das Thema zu gewinnen.
Viele L&D-Profis tun sich schwer damit, mit der Führungsspitze zu sprechen, aber sie wissen auch, dass die Ausrichtung von Lernprogrammen auf die Unternehmensziele entscheidend ist. Laut dem Workplace Learning Report von LinkedIn ist dies die Nummer 1 unter den L&D-Fokusbereichen im Jahr 2024. Aber Sie brauchen auch einen Plan, um den Erfolg Ihres Programms zu verfolgen.
„Wenn Ihre Mitarbeiter Zeit für das Lernen aufwenden sollen, brauchen die Führungskräfte Messgrößen”, sagt Lyras. „Egal, ob es sich um das Engagement der Mitarbeiter, die Produktivität, die Mitarbeiterbindung oder die Geschwindigkeit der Einarbeitung neuer Mitarbeiter handelt. Sie brauchen eine solide Messstrategie, die sie regelmäßig verfolgen, damit sie auf die Erkenntnisse reagieren können.”
Die KPIs für das Lernen am Arbeitsplatz
Mitarbeiterbindung
Laut LinkedIns 2024 Workplace Learning Report verzeichnen Unternehmen, die dem Lernen einen hohen Stellenwert einräumen, eine um 27 % höhere Mitarbeiterbindung. Bei Unternehmen, die sich stark engagieren, liegt die Steigerung bei 57 %.
Wenn Lernen die Mitarbeiterbindung um die Hälfte erhöht, dann spart Ihr Unternehmen Geld. Sie sparen Kosten, denn es ist sechs mal teurer, einen Mitarbeiter zu ersetzen, als ihn intern zu schulen. Machen Sie sich ein Bild von den aktuellen Mitarbeiterbindungsraten und beginnen Sie, die zukünftige Entwicklung der Mitarbeiterbindung zu kalkulieren.
Mitarbeiterproduktivität
Engagement ist zwar seit Jahren eine wichtige L&D-Kennzahl, aber die Führungsebene sieht keine eindeutige Auswirkung auf ihren Geschäftserfolg. Übersetzen Sie also Engagement in eine Kennzahl, die sie bereits kennen und lieben: Produktivität. Eine Gallup-Studie zeigt, dass Unternehmen mit dem höchsten Mitarbeiterengagement 17 % produktiver – und 21 % profitabler – sind als Unternehmen mit einem niedrigen Engagement.
Die Ermittlung der Produktivität hängt von der jeweiligen Funktion ab und kann je nach der Art und Weise, wie Ihr Unternehmen die Arbeitsleistung erfasst, unterschiedlich aussehen. Wenn Sie OKRs (Objectives and Key Results) oder Scrum-Story-Points eingeführt haben, verfügen Sie über integrierte Produktivitätsmetriken. Oder Sie können sich auf bestimmte Ergebnisse konzentrieren, wie abgeschlossene Projekte oder fertige Produkte. Unabhängig von der Messgröße sollten Sie sowohl die Quantität als auch die Qualität der Arbeit berücksichtigen.
Geschäftliche Auswirkungen für bestimmte Rollen
Die geschäftlichen Auswirkungen sind je nach Abteilung unterschiedlich. Für den Kundendienst könnte es eine Steigerung der Kundenzufriedenheit oder eine Verringerung der Eskalationen sein. Im Vertrieb könnten mehr Geschäfte abgeschlossen werden. Finden Sie heraus, welche Kennzahlen die Führungskräfte sehen wollen, und stellen Sie sicher, dass Sie die Lernerfahrungen so gestalten, dass sie diese fördern.
Akzeptanz durch die Mitarbeitenden
Die Geschäftsergebnisse überzeugen die Führungskräfte, aber was bringt die Mitarbeiter zum Lernen? Lernen, das die Frage beantwortet: „Was ist für mich dabei drin?” Wenn die Mitarbeiter den Wert des Lernens in Ihrem Unternehmen nicht erkennen – oder sich nicht unterstützt fühlen -, werden Sie es schwer haben, sie mit ins Boot zu holen.
Den Wert der Lernzeit aufzeigen
Die beiden wichtigsten Gründe, warum Mitarbeiter mehr Zeit mit Lernen verbringen, sind das Erreichen von Karrierezielen und das Aktualisieren ihres Fachwissens.
Karrierewege, Skills und Lernen verknüpfen
Dokumentieren und teilen Sie klare Karrierepfade, damit die Mitarbeiter genau verstehen können, welche Möglichkeiten sie haben. Dann dokumentieren Sie die Fähigkeiten, die sie benötigen, um auf jeder Stufe voranzukommen, und die Lernaktivitäten, die sie dorthin bringen.
Vermitteln Sie Relevanz
Teilen Sie mit, wie Ihr Unternehmen auf Fortschritte in der Branche wie KI und Robotik reagieren wird und wie sich die Aufgaben der Mitarbeiter dadurch verändern werden. Betonen Sie die Fähigkeiten, die Ihre Mitarbeiter benötigen werden, und dass Sie ihnen helfen wollen, diese zu erwerben.
Unterstützung signalisieren
Wenn ich für ein Rennen trainiere, motiviert mich die Unterstützung meiner Freunde, meiner Familie und meines Trainers dazu, die Kilometer zu absolvieren. In ähnlicher Weise müssen die Mitarbeiter regelmäßig daran erinnert werden, dass das Unternehmen das Lernen schätzt. Sie können die Lernkultur im Unternehmen auf verschiedene Weise unterstützen:
- Anstupser: E-Mails und Push-Benachrichtigungen, die die Mitarbeiter an das Lernen erinnern, signalisieren, dass das Unternehmen die Lernzeit schätzt.
- Mikrolernen: Der Aufbau kleinerer Lektionen, die über den Tag verteilt konsumiert werden können, ermöglicht es den Mitarbeitenden, sich die Zeit zum Lernen selbst einzuteilen.
- Coaching- und Mentoringprogramme: Kolleg:innen, die sich Zeit für die Entwicklung von Mitarbeitenden nehmen, zeigen, dass auch sie das Lernen unterstützen.
- Reflexion und Austausch: Wenn Sie sich Zeit nehmen, um über Schulungen oder Erfahrungen zu reflektieren, haben Ihre Mitarbeitenden die Möglichkeit, das Gelernte zu vertiefen.
- Ins Gespräch integrieren: Führungskräfte, die in alltäglichen Gesprächen über das Lernen sprechen, signalisieren ihre Akzeptanz und Unterstützung.
Akzeptanz durch Führungskräfte
Der Aufbau von Unterstützung auf der Ebene der Führungskräfte beginnt in der Führungsetage und setzt sich dann bis zu den Managern und Mitarbeitern fort. Führungskräfte können Lernerfolge loben, Manager für Lernerfolge zur Verantwortlichkeit anhalten und auf Investitionen in Lerntechnologie drängen. All dies sind Signale an die Manager, dass sie auf den Lernzug aufspringen sollten.
Aber man darf nicht in der Vorstandsetage aufhören. Sie müssen den Managern selbst zeigen, wie mehr Lernzeit ihnen ihre eigenen Erfolge bringt, wie sie ihre Team- und Abteilungsziele erreichen und wie sie ihre Bonuszahlungen erhalten. Wenn Ihnen das gelingt, dann haben Sie Verbündete.
Oftmals ist Ihr Personalverantwortlicher ein hervorragender Ansprechpartner, denn eine effektive Schulung löst so viele Probleme der Personalabteilung, wie z. B. die Verringerung der Notwendigkeit, angesichts des aktuellen Fachkräftemangels Talente einzustellen, die Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen und die Gewinnung von Leistungsträgern. Aber auch die Personalabteilung kann nicht alles tun. Sie müssen alle Führungskräfte mit ins Boot holen, und dafür müssen Sie Ihre Strategie neu ausrichten.
Die Managementsprache sprechen
Wenn Sie Ihren Führungskräften die Vorteile von mehr Lernzeit vermitteln wollen, sollten Sie Ihre Botschaft entsprechend anpassen. Was genau Ihre Führungskräfte hören wollen, hängt von der Struktur Ihres Unternehmens ab. Doch meist geht es um Folgendes:
- Vertrieb: Wie kann mehr Lernzeit den Mitarbeitenden dabei helfen, ihre Ziele zu erreichen?
- Kundensupport: Wie werden der NPS, die Kundenbindung, die Lösungszeiten und die Gesprächsabbruchraten verbessert?
- Marketing: Wie hilft es den Mitarbeitenden, mit neuen Trends, Kanälen und Technologien Schritt zu halten?
- Produktion: Wie werden Ausschuss, Fehler, Qualitätsprobleme und Produktionskosten reduziert?
Der ROI von mehr Lernzeit am Arbeitsplatz
Es ist allzu leicht, in eine Sackgasse zu geraten, wenn es ums Lernen geht. Die alte Denkweise stellt Lernen gegen Produktivitätsziele, und es ist dieselbe Denkweise, die L&D als Kostenstelle und nicht als Wertschöpfungsstelle betrachtet. Wenn Sie jedoch das Lernen als Ergänzung zur Produktivität betrachten, sind Sie auf dem besten Weg, die Lernzeit am Arbeitsplatz zu erhöhen. Noch wichtiger ist, dass Sie Ihrem Unternehmen dabei helfen, L&D als geschäftskritische Initiative zu betrachten – und das ist der Schlüssel zum Sieg im Kompetenzwettbewerb.
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