Apesar de ser impressionante que 89% das grandes empresas de todo o mundo estejam ativamente comprometidas com a transformação digital e da IA em suas operações, poucas atingem a receita e as economias esperadas. Segundo pesquisas, empresas que realizam transformações mais rápidas e ousadas têm resultados melhores, assim como aquelas que promovem de forma magistral o reskilling dos colaboradores e cuidam da integração de recém-contratados.
Claro, falar é fácil.
“Não é só sobre as coisas estarem mudando”, pontua Brad Watt, Chief Learning Officer da Colgate-Palmolive. “O que é importa é o ritmo em que tudo está acontecendo. No futuro, só conseguiremos desenvolver habilidades se tivermos uma cultura de aprendizagem em que as pessoas enxerguem a importância de se desenvolverem por completo, com uma mentalidade de crescimento.”
Os colaboradores da Colgate-Palmolive avaliaram 5 mil habilidades e conquistaram mais de 3.500 badges em apenas cinco anos. Nesse mesmo período, mais de 14 mil colaboradores aprimoraram suas habilidades em dados e análise de dados.
Para promover essa rápida mudança entre 34 mil colaboradores em 200 países, a Colgate-Palmolive se concentrou nos objetivos comerciais, reconhecendo que a Degreed é muito mais do que apenas um mecanismo de pesquisa de conteúdos educativos e emitindo muitos badges.
T&D orientado por propósitos
A Colgate-Palmolive iniciou sua transformação do T&D com a Degreed em 2018, mas Watt logo percebeu que não bastava apenas melhorar a estrutura tecnológica da equipe de T&D. A empresa precisava repensar como usaria essa tecnologia para alcançar seu potencial máximo. Inicialmente, eles perceberam um grande aumento no uso mensal, mas essa adoção esfriou em 2020.
A equipe precisava de uma nova perspectiva. Watt reformulou a estratégia de aprendizagem para fazer melhor uso de tecnologias como a Degreed e conseguir acompanhar o ritmo acelerado das mudanças no cenário de habilidades do mercado moderno.
A nova estratégia tinha seis pilares:
- Foco nos negócios: delimitar em quais habilidades e soluções a empresa deveria investir.
- Foco nas pessoas: entender as pessoas, as habilidades de que elas precisam para trabalhar e o que querem aprender.
- Arquitetura moderna e responsiva: usar a Degreed e outras tecnologias para implementar programas híbridos de aprendizagem que incorporem uma variedade de ferramentas e metodologias.
- Escala: atender mais de 34 mil colaboradores em mais de 200 países.
- Contexto: oferecer aprendizagem no fluxo de trabalho para aprimorar cada vez mais as capacidades.
- Mensuração: monitorar o sucesso de cada pilar para entender as lacunas de habilidades da empresa, avaliar os programas de aprendizagem e estimular os resultados de negócios.
Spoiler: com essa estratégia, toda a empresa saiu ganhando. “Os conjuntos de habilidades que temos agora para gerenciar o crescimento da receita são muito melhores”, observa o CEO Noel Wallace.
Degreed: mais do que uma interface bonita e um mecanismo de pesquisa de conteúdos
Para implementar sua nova estratégia de aprendizagem, a equipe de Watt se concentrou em quatro etapas:
- Alinhar os resultados de aprendizagem aos objetivos da empresa (por que as pessoas precisam aprimorar suas habilidades).
- Desenvolver a aplicação estratégica de habilidades com bootcamps para toda a organização (o que as pessoas precisam aprender).
- Personalizar a aprendizagem em larga escala (quem precisa aprender o quê).
- Aproveitar ferramentas tecnológicas, como os planos, as trilhas, as Skill Reviews e os badges da Degreed (como as pessoas aprendem).
Alinhamento da aprendizagem aos objetivos da empresa
No primeiro passo para desenvolver sua estratégia, a Colgate-Palmolive precisava alinhar cada oportunidade de aprendizagem aos objetivos da empresa. Então, a equipe de Watt discriminou os interesses da empresa e da equipe de RH e os vinculou a soluções de aprendizagem que poderiam ser implantadas ao longo do tempo.
A princípio, a empresa precisava alcançar o ritmo acelerado de evolução das tecnologias e do mercado, enquanto a equipe de RH buscava padronização e opções de autoatendimento. Em seguida, seria preciso adotar metodologias de aprendizagem virtual e digital para que os colaboradores dominassem a arte das vendas digitais e o trabalho remoto.
Desenvolvimento dos conteúdos certos
Após esclarecer por que o upskilling era necessário, a Colgate-Palmolive voltou sua atenção para o que os colaboradores precisavam aprender. Watt identificou duas áreas estratégicas que fariam a diferença: e-commerce e personalização, junto com seis habilidades que estimulariam a melhoria dos KPIs nessas áreas.
Personalização da aprendizagem em larga escala
Depois de identificar as habilidades mais importantes para a Colgate-Palmolive, Watt e sua equipe avaliaram quem precisava dessas habilidades. A partir daí, a equipe começou a desenvolver módulos voltados para colaboradores de toda a empresa. Todos os colaboradores careciam de conhecimentos básicos sobre o cenário digital e precisavam, por exemplo, adotar uma nova nomenclatura para discutir assuntos envolvendo o digital e a IA no âmbito organizacional, propor ideias para usar a IA na rotina de trabalho e alinhar as expectativas gerais, de modo que o que estavam criando realmente funcionasse.
Em seguida, a equipe se concentrou no que a liderança precisava saber. Watt e sua equipe conduziram seis bootcamps, um para cada divisão da Colgate-Palmolive. O objetivo era ajudar gestores e executivos a entender a transformação digital e da IA e a relevância desses fenômenos para suas unidades específicas. A equipe também buscou promover experiências práticas, para garantir que eles conseguissem aplicar suas habilidades no dia a dia.
Degreed: aprendizagem para a empresa e para as carreiras
Muitas organizações param onde a Colgate-Palmolive havia chegado: com programas básicos implementados para toda a empresa e treinamentos mais aprofundados para executivos. Mas Watt e sua equipe foram além a fim de garantir que todo e qualquer colaborador da Colgate-Palmolive pudesse ser um agente da transformação digital da empresa. Para refinar como as pessoas aprendiam, a equipe de T&D recorreu à Degreed e teve sucesso, muitas vezes de maneiras surpreendentes, usando recursos como planos, trilhas e Skill Reviews.
Um grande sucesso foram os badges, que a Colgate-Palmolive lançou em 2021. Inicialmente, os colaboradores os viam como uma forma de reconhecimento, e Watt descreve uma sequência de ações bem corriqueira: “O colaborador conquista um badge, fica feliz e posta no LinkedIn”.
Segundo Watt, os badges também deram à liderança uma visibilidade bastante realista sobre as capacidades de cada colaborador. Ele ainda acrescenta que a alta administração começou a usar esse inventário de habilidades para gerenciar o desempenho e planejar a sucessão de cargos. “Os colaboradores passaram a se sentir muito mais motivados quando perceberam que a ideia não era apenas mostrar suas conquistas no LinkedIn, mas também gerar efeitos em termos de progressão de carreira”, explica o CEO.
Para conquistar os badges, os colaboradores faziam avaliações de habilidades, o que permitia que Watt e sua equipe avaliassem, por sua vez, o desenvolvimento geral de habilidades da empresa e definissem quais seriam os objetivos do ano seguinte. Em 2022, a equipe de T&D lançou novos badges que motivaram os colaboradores a aprender habilidades que colocariam a Colgate-Palmolive muito à frente da concorrência. Agora, novos badges são lançados todos os anos para motivar a força de trabalho a continuar desenvolvendo habilidades de alto impacto ao mesmo tempo que avança profissionalmente.
Novos caminhos
O departamento de T&D da Colgate-Palmolive mudou completamente em cinco anos. Agora, ele conta com parceiros de aprendizagem que participam das reuniões da diretoria e traduzem necessidades de negócios em oportunidades de aprendizagem. Uma equipe de design e desenvolvimento atua como uma agência interna de criação de conteúdos. Uma equipe de métricas garante que a empresa esteja mensurando o impacto da aprendizagem. E um time de tecnologia cuida do funcionamento do ecossistema de aprendizagem.
Watt tem um conselho para outras organizações de T&D:
“Ao pensar na estrutura tecnológica, é importante não só garantir que os colaboradores tenham a plataforma certa, mas principalmente que sua equipe esteja coletando os dados certos e de forma organizada para gerar insights práticos.”
Na Colgate-Palmolive, a mensuração do sucesso acontece em duas vertentes, alinhando métricas quantitativas a feedbacks qualitativos. A liderança sabe que os colaboradores avaliaram 5 mil habilidades e conquistaram mais de 3.500 badges em cinco anos, e que mais de 14 mil colaboradores aprimoraram suas habilidades em dados e análise de dados. Os líderes também sabem que essas habilidades estão “provocando diretamente um aumento da penetração no e-commerce e promovendo avanços na coleta de dados primários, na compra e publicidade em mídias digitais e nas estratégias de personalização, pesquisa e mídias sociais”, aponta Brigitte King, Chief Digital Officer. E os números confirmam: 60% do gasto com mídia foi coberto por análises de dados, e 14% das vendas vieram do e-commerce, representando um aumento de quase 10%.
Tudo isso se reflete na quantidade de usuários mensais da Degreed na Colgate-Palmolive, que deu um salto para 86%, uma estatística cobiçada pela maioria das empresas.
Estratégia + Degreed = Sucesso
No início de sua jornada, a Colgate-Palmolive via a Degreed como uma espécie de Google para conteúdos educativos. Mas o poder real da nossa solução é revelado quando a equipe de T&D alinha a aprendizagem a objetivos de negócios e adota a aprendizagem personalizada.
“Quando a organização aproveita todo o potencial das habilidades na Degreed, muitas coisas boas acontecem”, aponta Watt. “Se a equipe conduz as avaliações de habilidades certas e incentiva os colaboradores a atualizarem seus perfis de habilidades, a IA faz sua mágica. É assim que se cria um ciclo contínuo de aprendizagem verdadeiramente integrado ao que as pessoas precisam fazer.”
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