Les initiatives en matière de compétences sont désormais au cœur des préoccupations des équipes de direction. Certaines organisations y investissent même un temps considérable ainsi que d’importantes ressources. Mais attention !
Peu importe les efforts pour impliquer les dirigeants dans le développement des compétences, les ressources allouées à la formation ou les réussites en matière de rétention et d’innovation : sans un coaching de compétences adéquat, toutes ces initiatives sont vouées à l’échec.
Pour qu’un coaching de compétences soit efficace, il est essentiel de privilégier les opportunités de développement des compétences tout en comptant sur des managers capables de superviser la formation des collaborateurs. Cependant, nos études révèlent que 26 % d’entre eux estiment que leurs managers ne les soutiennent pas dans leur développement professionnel, et près d’un collaborateur sur deux n’est pas engagé dans un travail qui élargit ses compétences.
« De nombreux managers désirent accompagner leurs collaborateurs dans le développement de leurs compétences, mais bien trop souvent, ils n’ont pas eux-mêmes bénéficié d’un coaching de qualité », explique Ben Cowan, directeur de la stratégie des compétences chez Degreed. « Pour être efficaces, les managers ont besoin de trois choses : une formation sur la meilleure manière de promouvoir le succès des compétences, du temps et des ressources pour mener à bien cette mission, ainsi qu’une reconnaissance pour leurs efforts de coaching, car ceux-ci sont essentiels à la réussite de l’entreprise. »
Voici pourquoi, et comment, le L&D peut aider les managers à devenir de meilleurs coachs en compétences afin de contribuer efficacement aux objectifs stratégiques de l’entreprise.
Pourquoi les managers doivent-ils devenir des coachs en compétences ?
Dans l’idéal, les managers exercent une influence profonde et positive sur tous les aspects du travail de leurs collaborateurs, notamment en matière de formation. Dans une culture apprenante positive, 92 % des employés sont ainsi plus enclins à affirmer que leur manager soutient leur développement.
Notre étude révèle également que 18 % des collaborateurs considèrent que la formation directement auprès de leurs managers est l’une de leurs méthodes préférées. De plus, 70 % des employés tirent régulièrement parti des connaissances de leurs managers, et ce chiffre atteint 28 % pour ceux qui font cette expérience au quotidien.
Est-il concevable de mettre en place des formations expérientielles telles que des projets spéciaux, du mentorat ou des programmes de stages internes sans le soutien des managers ? Pour nous, cela semble impensable. Au contraire même, puisque nous observons que les formations les plus efficaces se déroulent dans des entreprises où les managers sont d’excellents coachs en compétences.
« Les managers jouent un rôle essentiel, non seulement en proposant des formations aux membres de leurs équipes, mais aussi en les contextualisant et en les renforçant dans leur flux de travail », explique Hali Linn, consultante en stratégie de formation chez Degreed.
« En jouant à la fois un rôle de coach et de mentor, les managers font le lien entre la formation formelle et l’application du développement de compétences. Ils contribuent ainsi à créer un environnement où la formation continue est profondément ancrée au sein de la culture d’entreprise. »
Cependant, les managers sont essentiels à tous les aspects de l’entreprise, que ce soit les opérations, la productivité ou l’engagement des collaborateurs. Ce rôle polyvalent peut se révéler problématique. Pourquoi ? Parce que les managers manquent cruellement de temps, sont confrontés à des priorités concurrentes et ne disposent pas toujours des conseils nécessaires. Ils ont également besoin de soutien, et c’est là que le L&D entre en jeu. Voici comment vous pouvez les aider.
No 1 : Faire gagner du temps aux managers en priorisant les compétences critiques
L’étude révèle que chaque manager consacre déjà en moyenne 30 minutes à chacun de ses subordonnés directs toutes les trois semaines, un temps encore plus important pour les meilleurs d’entre eux. Si votre organisation ressemble à celles participant à l’étude, cela signifie que vos managers figurent parmi les personnes les plus sollicitées de l’entreprise.
Donc, si vous demandez à un manager de consacrer davantage de temps au développement des compétences, il est peu probable qu’il réagisse avec enthousiasme.
Pensez également aux nombreuses tâches que pourrait avoir un coach en compétences : discuter des objectifs de carrière, fournir des feedbacks, dénicher et assigner des projets. Ces responsabilités peuvent vite devenir écrasantes, surtout quand on les multiplie par le nombre de subordonnés directs et le nombre de compétences que chacun d’eux doit développer.
Il est évident que cela représente une charge de travail considérable. Pour garantir l’efficacité du coaching des compétences, il est essentiel de réduire au maximum ces facteurs aggravants et de simplifier la liste des compétences à développer.
3 manières d’aider les managers à prioriser les compétences critiques
Pour éviter que les managers (et les collaborateurs) ne se sentent accablés, il est nécessaire de les aider à se concentrer sur les compétences les plus importantes.
Mais quelles sont ces compétences ? Vos managers peuvent ne pas avoir cette information ou le temps pour la trouver. Vous pouvez cependant les aider à réaliser cette priorisation de trois façons différentes :
- L’approche descendante : transformez les objectifs de l’entreprise en compétences prioritaires à l’aide de la première partie de notre classeur Comment relever les enjeux du L&D et convaincre vos dirigeants.
- L’approche ascendante :facilitez la priorisation des compétences en sollicitant les avis de collaborateurs individuels sur les compétences qui leur seraient les plus utiles dans leur travail quotidien.
- L’approche combinatoire :fournissez aux managers et aux collaborateurs une liste de compétences prioritaires pour l’entreprise, puis laissez-les choisir les compétences à développer en premier.
« L’approche combinatoire a fait ses preuves pour de nombreux clients », indique Stephanie Lyras, directrice de la gestion du changement, de l’engagement et de l’adoption. « Elle nous permet de clarifier les compétences essentielles à l’échelle de l’organisation, tout en offrant la flexibilité et l’autonomie nécessaires pour se concentrer sur les aspects les plus cruciaux de la stratégie globale pour chaque secteur. »
No 2 : Motivez les managers en liant compétences et réussites
Les cadres doivent générer des bénéfices, les managers doivent démontrer leur impact et les collaborateurs doivent produire un travail de qualité. Tout le monde veut la réussite de l’entreprise. Au sein du L&D, votre rôle est de créer une synergie entre eux.
Si vous utilisez une approche descendante ou combinatoire, vous êtes déjà en adéquation avec les dirigeants en matière de compétences. Lorsque vous communiquez ces priorités aux coachs en compétences, assurez-vous de les relier aux ressources, parcours et outils disponibles. Mettez également à leur disposition des programmes de formation prêts à l’emploi.
Si vous optez pour une approche plus horizontale de la priorisation des compétences, il est essentiel de coordonner les efforts entre les différentes équipes. Mettez en place un réservoir de ressources accessible à toutes les équipes et favorisez la formation sociale, un mode d’apprentissage plébiscité par 75 % des collaborateurs.
Célébrez les réussites
Quelle que soit l’approche utilisée pour aider les managers à prioriser les compétences, il est crucial de célébrer les réussites afin de maintenir un haut niveau de concentration et d’énergie. Il ne suffit pas de simplement indiquer les compétences et de s’attendre à ce que les managers prennent le relais. Montrez-leur plutôt que les compétences mises en avant sont essentielles à leur réussite.
Félicitez les membres de l’équipe qui terminent des missions élargies nécessitant des compétences prioritaires. Suivez de près les progrès réalisés, tels que les gains de productivité, les améliorations de la qualité et les évaluations de compétences, et partagez ces réussites fréquemment. Vous contribuerez ainsi à ancrer l’idée que le développement des compétences n’est pas secondaire, mais fait partie intégrante d’un travail couronné de succès.
No 3 : Adoptez les bonnes habitudes en fournissant aux managers un guide
Le coaching est une compétence comme une autre, et même les managers les plus expérimentés ont besoin de soutien pour faire progresser leurs collaborateurs. Le L&D peut y contribuer en enrichissant les échanges avec des termes liés aux compétences, en élaborant de nouveaux accompagnements et en exploitant les outils de formation.
Intégrez des discussions sur les compétences aux accompagnements existants
Il existe déjà un ensemble de processus au sein de votre entreprise :
- La majorité des managers gèrent le développement et la performance des collaborateurs au moyen d’évaluations, d’entretiens sur les évolutions de carrière et des bilans annuels.
- La plupart des cadres organisent déjà probablement des événements d’entreprise réguliers, tels que les déploiements de stratégie et les réunions de lancement trimestrielles.
Votre rôle est de veiller à ce que ces pratiques intègrent le développement des compétences. Collaborez avec les responsables RH et Talents pour discuter de l’inclusion des compétences dans les évaluations de performance et les augmentations salariales. Fournissez également des points de discussion sur les compétences pour les entretiens relatifs aux évolutions de carrière.
Par exemple, vous pourriez ajouter une section à la fin des formulaires de coaching ou d’évaluation des performance existants pour définir deux compétences prioritaires à développer. Vous pourriez également préciser comment la progression dans ces domaines sera évaluée lors du prochain entretien.
Créez un nouvel accompagnement
Après avoir enrichi les processus existants avec une terminologie plus précise sur le coaching des compétences, commencez par définir les détails de nouveaux processus qui aideront les managers à maximiser le temps qu’ils consacrent à cette tâche.
Par exemple, les managers qui coachent chacun de leurs subordonnés directs peuvent :
- planifier un entretien individuel avec le collaborateur pour identifier une ou deux compétences sur lesquelles se concentrer ;
- fixer des objectifs de développement clairs, accompagnés d’échéances précises et de critères de réussite ;
- organiser des bilans réguliers de quinze minutes pour aborder les progrès réalisés et les défis rencontrés ;
- contacter le L&D s’ils ont besoin d’assistance.
Aidez les managers à tirer profit des outils de formation
Avec l’essor des technologies learning, de l’IA et des vastes bibliothèques de contenus, les collaborateurs disposent aujourd’hui de moyens inédits pour développer leurs compétences. Cependant, sans l’accompagnement des managers, même les outils les plus avancés risquent de rester sous-utilisés.
Ne pas exploiter ces outils constitue une erreur majeure. Selon une étude menée par Gartner, les managers qui orientent leurs collaborateurs vers les bonnes ressources au bon moment observent une amélioration de la performance de 26 % et leurs collaborateurs ont trois fois plus de chances d’être très performants.
Les managers doivent être capables de devenir des coachs en compétences et de servir de lien entre ces technologies et le développement des compétences des employés. Il est essentiel de les aider à comprendre comment les ressources L&D simplifient le coaching des compétences.
Mettez l’accent sur ces outils si vous les avez à disposition :
Degreed Skill Coach
Les managers utilisent Degreed Skill Coach pour suivre et analyser les compétences de leurs collaborateurs, ainsi que pour identifier les lacunes. Ils consultent les évaluations des compétences des employés et fixent les objectifs de développement.
« Les managers ne savent pas toujours par où commencer lorsqu’il s’agit d’animer les conversations de coaching, explique Hali Linn, mais Degreed Skill Coach est précisément conçu pour les guider. Il offre aux managers une vue d’ensemble des compétences de leurs collaborateurs, des domaines sur lesquels concentrer le développement et des moyens pour les aider à atteindre leurs objectifs. »
Degreed Focus Skills
Degreed Focus Skills propose aux collaborateurs des contenus de formation et de développement des compétences en fonction de leur pertinence pour leur travail, leur entreprise et les objectifs de leur manager.
« En tant que responsables L&D, nous avons souvent tendance à nous enthousiasmer un peu trop en sélectionnant une multitude de compétences sur lesquelles les collaborateurs doivent se concentrer, poursuit Hali Linn, mais cela peut souvent conduire à une surcharge d’informations, entraînant un désengagement des collaborateurs. Les managers qui obtiennent de bien meilleurs résultats sont ceux qui aident leurs équipes à se concentrer sur quelques compétences essentielles, et à les développer de manière ciblée. En effet, une trop grande variété de compétences peut nuire à leur engagement. »
Bouton Degreed
Le Bouton Degreed est un module complémentaire utilisé par les managers pour partager instantanément du contenu de formation.
Tout le monde a besoin d’un coach
Transformer les managers en coachs en compétences est essentiel pour le développement des compétences. Avec le coaching, les collaborateurs sont en effet 93 % plus susceptibles d’utiliser les outils de planification de carrière, 67 % plus susceptibles d’utiliser leurs compétences, et 379 % plus susceptibles d’avoir des opportunités pour développer leurs compétences sur le terrain.
Le coaching en lui-même est une compétence, et c’est une compétence que le L&D peut favoriser en offrant aux managers le soutien dont ils ont besoin pour réussir. Et si vous aussi avez besoin d’un peu de coaching, Degreed est là pour vous aider. Notre équipe Services professionnels collabore avec des professionnels du L&D comme vous pour explorer votre stratégie d’apprentissage, vos objectifs technologiques et vos questions sur le coaching des managers. Demandez une consultation gratuite et privée.
