As lideranças de aprendizagem e negócios da Ericsson estão com o foco apuradíssimo nos últimos anos: elas buscam novas maneiras de aprimorar as habilidades dos colaboradores em IA e outras competências fundamentais para a empresa, de maneira que eles superem a concorrência tanto na aprendizagem quanto nos resultados.
A ideia é priorizar as habilidades e transformar a Ericsson em uma organização baseada em habilidades que coloca as habilidades em ação. Para isso, a estratégia é tratar a aprendizagem de forma sistemática, e não programática, para maximizar o potencial, melhorar os resultados e dominar a adaptação às mudanças.
Uma métrica de sucesso impressionante da Ericsson revela o poder desse caminho: há cinco anos, a gigante das telecomunicações iniciou o upskilling de um grupo relativamente pequeno de 300 cientistas para que usassem inteligência artificial. Hoje, mais de 30 mil dos mais de 100 mil colaboradores da empresa são considerados muito proficientes em IA.
Foco em habilidades: avanço com propósito
Da próxima vez que você usar o celular, muito provavelmente seus dados serão transmitidos e recebidos por uma rede da Ericsson, mas isso nem sempre foi assim.
Líder na tecnologia 5G, a infraestrutura, os softwares e os serviços da empresa sediada em Estolcomo estão presentes no mundo todo. No entanto, as origens da Ericsson são mais humildes, já que ela foi fundada como uma loja de consertos de telégrafos ainda no século 19.
“Vivemos o reskilling, reimaginações e reinvenções há muito tempo”, lembra Vidya Krishnan, chief learning officer e head global de T&D. “Temos 148 anos, mas conservamos o espírito jovem”, observa.
Foco em habilidades: uma jornada com dois objetivos principais
A jornada com foco em habilidades da Ericsson divide-se em duas partes. Segundo Krishnan, “[na primeira,] queremos desenvolver habilidades, desenvolver habilidades críticas para o futuro, e queremos fazer isso de forma sistemática em toda a empresa, o que significa que precisamos sentir quais habilidades são importantes. Depois, precisamos conectar as habilidades à estratégia [de negócios] e garantir que desenvolveremos habilidades críticas para o futuro com rapidez, em larga escala e com responsabilidade.”
“Na segunda parte, colocamos as habilidades em ação. Precisamos ser, na mesma medida, sistemáticos, confiáveis e ainda mais inclusivos como nunca para colocarmos as habilidades em ação em áreas de alto impacto, em áreas de crescimento, focando cada vez mais nas habilidades em todas as nossas práticas de gestão de pessoas”, detalha Krishnan.
“De uma coisa nós temos certeza: os colaboradores que temos precisam estar sempre se transformando nos colaboradores de que precisamos”, afirma Krishnan. “As empresas superarão a concorrência quando a força de trabalho delas aprender mais. Assim, elas poderão alocar as pessoas certas, com as habilidades certas, nos lugares certos e nos momentos ideais, em um ciclo virtuoso”, detalha.
Preparação do alicerce: eficiência e infraestrutura
Para colocar as habilidades em ação, a Ericsson vem criando um ambiente propício à evolução de estratégias com foco em habilidades. Essa iniciativa começou em 2019, e a Degreed tem sido uma parceira importante, especialmente por auxiliar a organização a identificar as habilidades necessárias, personalizar o desenvolvimento e mensurar as mudanças.
As estruturas internas de habilidades e cargos da Ericsson estavam estagnadas. Alguns perfis de cargos não eram atualizados desde 2013, devido a ineficiências no planejamento da força de trabalho e na avaliação das habilidades. Isso causou uma falta de transparência nas carreiras. Os colaboradores se deparavam com incertezas nas progressões de carreira e não tinham clareza de quais habilidades precisariam ter para assumir outras funções.
“Quando as pessoas paravam para pensar, ‘Certo, o que eu vou fazer agora?’, nada estava claro”, lembra Peter Sheppard, chefe do ecossistema global de T&D da Ericsson. “Perdíamos muito tempo avaliando as pessoas, tentando entendê-las, e depois jogávamos tudo fora.”
As necessidades táticas ofuscavam o planejamento estratégico da força de trabalho, limitando a agilidade da empresa. Processos fundamentais não eram automatizados nem otimizados.
“Nosso antigo catálogo de competências não era atualizado havia uns três ou quatro anos. Precisávamos de um processo mais automatizado”, conta Sheppard. “Foi só fazer isso que passamos a entregar mais valor.”
A mudança
A Ericsson lançou uma nova estrutura digital de cargos e integrou profundamente as habilidades aos perfis de cargos, alinhando-os a uma nova taxonomia de habilidades que se destacava pelo seu dinamismo. Ao fazer isso, a liderança passou a adotar a automação sempre que possível e, além disso, promoveu o foco em habilidades em toda a empresa.
A gigante sueca migrou de programas de treinamento pontuais para uma metodologia sistemática de identificação e desenvolvimento de habilidades críticas alinhada aos objetivos corporativos estratégicos. Nesse processo, ela definiu um conjunto de habilidades críticas globais — e vitais — para o futuro da empresa, independentemente dos cargos ou áreas funcionais.
Novas posturas de governança deram espaço a mudanças no fluxo de trabalho. Por exemplo, unidades de negócios passaram a ter autonomia para aprimorar perfis de cargos de acordo com suas próprias necessidades, sem precisar esperar o RH.
Uma mudança crucial aconteceu quando a Ericsson assumiu o foco em habilidades em suas práticas de gestão de pessoas, do recrutamento ao T&D e em muitas outras áreas.
Essa mudança incluiu:
- A integração de habilidades em anúncios de vagas.
- A criação de um marketplace de talentos chamado Career Hub, que se baseia na correspondência de habilidades.
- A melhoria da mobilidade profissional por meio de iniciativas de aprendizagem baseada em projetos.
Tudo isso ajudou a formar um ecossistema dinâmico e com foco em habilidades, além de propiciar a priorização da coleta e do compartilhamento de dados.
A Ericsson agora tem dados que dão à liderança uma visão clara e prática da oferta e da demanda de suas habilidades. Esses dados também ajudam a equipe de T&D a informar regularmente a líderes e colaboradores a situação das habilidades em toda a organização.
As habilidades em ação: por que elas valem a pena
Ter uma infraestrutura de habilidades em ação desencadeia diversos benefícios, como uma retenção maior dos colaboradores e mais inclusão, como observa Sheppard. Ele destaca ainda que o motivo campeão para a saída dos colaboradores da Ericsson é a falta de crescimento pessoal.
“Em segundo lugar, fica mais fácil ter o que eu chamo de simplicidade visível”, afirma Sheppard, que descreve esse conceito como uma dinâmica na qual os colaboradores conseguem ver as mesmas habilidades em todas as plataformas de gestão de talentos e aprendizagem, do marketplace de talentos à Degreed.
Por fim, priorizar as habilidades permite que a organização mude, conclui Sheppard. “Se a sua empresa não tem habilidades dinâmicas, como vocês vão acompanhar o ritmo das mudanças do mercado?”
As habilidades em ação: crescimento, correlação e disposição estratégica
Por fim, para colocar as habilidades em ação na Ericsson, foi preciso mais do que criar uma infraestrutura baseada em habilidades.
“A questão central é a solução de problemas pragmáticos”, explica Sheppard. “O importante é colocar as habilidades em ação em diferentes processos em prol do valor da Ericsson e em prol de si próprio, na qualidade de colaborador.”
Com um sistema como o marketplace de talentos Career Hub, a Ericsson consegue colocar as habilidades em ação fazendo a correlação e a disposição estratégica de habilidades críticas em áreas-chave.
“Queremos dar autonomia para que as pessoas concretizem suas ambições e cresçam por meio do Career Hub. Para isso, fazemos a correlação delas com oportunidades de projetos e de trabalho, por exemplo”, relata Sheppard.
“Esse é o elemento fundamental para deixar tudo mais prático”, resume Sheppard. “A questão está na correlação com a tecnologia. Dá para correlacionar as habilidades necessárias — definidas nas funções que são determinadas pela empresa — com as habilidades que você agrega como pessoa?”
Maximização, melhoria e adaptação
O desenvolvimento sistêmico de habilidades por meio de uma ampla estratégia de upskilling direcionado deixa a Ericsson em uma posição ideal para maximizar o potencial dos colaboradores. A empresa está tendo resultados melhores com o alinhamento da mobilidade profissional com o desenvolvimento de habilidades, enquanto reforça o engajamento, a retenção e a satisfação dos colaboradores. Da mesma forma, toda a empresa está se adaptando às mudanças — reagindo às novas necessidades de negócios e tendências de mercado — ao melhorar a agilidade e as eficiências.
Ao colocar as habilidades em ação com estatísticas, a Ericsson prepara sua força de trabalho para o futuro, abrindo caminho para a inovação contínua e o crescimento sustentável.
Em um mundo em constante mudança, fica cada vez mais claro para a Degreed que o futuro pertence às organizações dispostas a abraçar o potencial das habilidades.
“Todos sabemos que o 5G não é o último G, certo?”, lembra Krishnan. “A tecnologia evolui. Nós também. Por isso, afirmamos com orgulho que temos esse dever tão nobre de estimular nossos 105 mil colaboradores em 180 países a mudar, a aprimorar seus conjuntos de habilidades e a evoluir a mentalidade, pois sabemos que estamos criando conexões que podem tornar o inimaginável em algo possível.”
Dê o próximo passo
Vamos bater um papo sobre as habilidades na sua organização. Agende uma demonstração da Degreed hoje mesmo.
