Uma amiga sua marca uma viagem para o Monte Everest. Toda empolgada, ela encontra um representante da empresa de turismo em um aeroporto no Nepal, recebe um mapa e ouve um “Boa sorte!”. Você pode apostar que ela não vai tirar uma selfie no Hillary Step.
Esse cenário parece improvável à primeira vista, mas é assim que muitas lideranças empresariais lidam com os processos de upskilling e reskilling dos colaboradores: elas apontam para uma biblioteca de conteúdo de aprendizagem e esperam os colaboradores conquistarem os resultados.
A boa notícia é que também há várias empresas que levam o upskilling e o reskilling a sério. Suas lideranças entendem a importância do desenvolvimento dos colaboradores para superar o ritmo alucinante das revoluções digitais e a acentuação da crise de talentos.
É por isso que os programas de upskilling e reskilling estão em alta; 72% das empresas já oferecem programas de reskilling. Mas isso não basta. A lacuna de habilidades está cada vez maior.
“Nossos sistemas de aprendizagem e trabalho não estavam preparados para processar o upskilling de um número elevado de colaboradores e a migração deles para funções com mais demanda”, observa a pesquisadora Michelle R. Weise, fundadora do Strata Institute for The Future of Work e escritora do livro Long Life Learning: Preparing for Jobs That Don’t Even Exist Yet (“Aprendizagem para toda a vida: como se preparar para empregos que ainda não existem”, em tradução livre).
O que as empresas precisam fazer para dar o devido apoio às iniciativas de upskilling e reskilling? Assim como escalar o Monte Everest, ou alcançar qualquer objetivo grandioso, o upskilling e o reskilling exigem tempo e orientação.
Os colaboradores querem aprender, mas não têm tempo.
A equipe de TI tem uma aula online de 90 minutos sobre análise de dados marcada para quinta-feira. O horário já está reservado no calendário de todo mundo, então o chefe, que autorizou o curso, está ciente. Mas, no dia da aula, o chefe marca outra reunião e diz que ela é mais importante.
É a mesma história de sempre.
Muitas empresas incentivam a aprendizagem, mas não dão tempo aos colaboradores para aprender novas habilidades. Inúmeras pesquisas mostram que os colaboradores querem aprender durante o trabalho, mas o tempo é um empecilho. Por exemplo, uma pesquisa do LinkedIn Learning constatou que a falta de tempo é o maior obstáculo ao desenvolvimento dos colaboradores.
Quem é responsável por separar tempo para a aprendizagem? Os empregadores tendem a transferir para os colaboradores a responsabilidade pelo upskilling e pelo reskilling, mas só alguns poucos podem dar conta dela.
Se a sua empresa acredita que os colaboradores devem ser os responsáveis por encontrar tempo para se dedicar ao upskilling, isso provavelmente causa um impacto negativo aos que:
- São cuidadores principais
- São pais ou tutores
- Têm dois empregos
A falta de tempo das pessoas e a necessidade delas de ganhar dinheiro contribuem para que tantos programas tradicionais de aprendizagem, como o reembolso de despesas de ensino superior, falhem nas suas metas de equidade. A constatação em um estudo recente da Randstad de que os esforços de upskilling e reskilling geralmente favorecem alguns grupos da sociedade não surpreende.
Quando as injustiças dos programas tradicionais de aprendizagem são ignoradas, tanto empregadores quanto colaboradores saem prejudicados. Isso tem efeitos ainda mais fortes por causa da transformação digital implacável que observamos nos dias de hoje. As mudanças atuais são tão amplas e profundas que estão provocando um fenômeno reconhecido como Quarta Revolução Industrial e Indústria 4.0. Em breve, as empresas precisarão de um batalhão de talentos com habilidades que ainda não foram inventadas.
Quase todo colaborador precisa de upskilling no novo mercado de trabalho, já que a lacuna de habilidades não se limita aos empregos na área de tecnologia. Diretores executivos, funcionários de RH e cientistas de dados também precisam buscar desenvolvimento. As empresas sofrerão graves consequências se apenas os colaboradores com tempo e dinheiro puderem se dedicar ao upskilling e ao reskilling.
As empresas precisam separar tempo para os colaboradores aprenderem novas habilidades.
Em português claro e simples, sua empresa precisa separar tempo para os colaboradores aprenderem. Weise entende o problema e sabe como consertá-lo. Ela afirma que “o tempo é o maior obstáculo” e que “nenhuma iniciativa de desenvolvimento de habilidades dará certo enquanto não removermos as limitações de tempo da equação”.
Separar tempo para os colaboradores se dedicarem à aprendizagem é um fator primordial para o desenvolvimento de habilidades, pois aprender uma habilidade não é o mesmo que adquirir conhecimento. É a diferença entre saber como escalar o Monte Everest e ter capacidade de executar a escalada. Se a sua amiga que viajou para o Nepal se preparou só assistindo a centenas de vídeos de escalada no conforto do sofá, ela não tem as habilidades necessárias para chegar ao cume. Aprender habilidades, sobretudo as mais especializadas ou complexas, requer mais tempo do que qualquer outro tipo de aprendizagem.
Em termos de dedicação de tempo, o percurso rumo ao cume de uma montanha é comparável com a jornada de upskilling e reskilling. Segundo estimativas, aprender uma nova habilidade requer 480 horas de dedicação em média. Obviamente, o número de horas varia de acordo com a habilidade. Por exemplo, os colaboradores podem aprender habilidades simples em cerca de 10 horas, mas quanto tempo é necessário para desenvolver habilidades complexas ou obter formação acadêmica? Provavelmente em torno de 5.000 horas.
Em sua trajetória para estabelecer novas iniciativas de upskilling e reskilling, as empresas precisam reavaliar quanto tempo do trabalho deve ser dedicado à aprendizagem. Pense no tempo que seus esforços de upskilling e reskilling exigem. Se a liderança chegar à conclusão de que falta tempo, será possível determinar prazos semanais ou mensais para as tarefas de aprendizagem e deixar os gerentes e os colaboradores definirem o melhor horário para concluí-las.
Os colaboradores querem aprender novas habilidades, mas não têm apoio.
Os engenheiros da sua equipe são proativos e querem aprender uma nova linguagem de programação, então o gerente sugere procurar um curso na biblioteca de conteúdo da empresa. Eles completam os dois cursos de Python que encontram. No entanto, mesmo depois de consumir 30 horas de conteúdo, os engenheiros ainda não se sentem à vontade para trabalhar em projetos que exigem habilidades em Python.
Já ouviu essa história em algum lugar?
A aquisição de recursos de aprendizagem não é garantia de sucesso para os esforços de upskilling e reskilling da sua empresa. A aprendizagem e o desenvolvimento têm boa parte do foco direcionado ao conteúdo, mas não podemos esperar que uma biblioteca de conteúdo passe a orientação de que seus colaboradores precisam para desenvolver as habilidades certas com eficiência.
Considere o exemplo do Python ilustrado acima. Talvez a empresa nem precise de mais engenheiros familiarizados com Python. A Gartner constatou que 70% dos colaboradores não dominam as habilidades digitais necessárias para suas funções, e é provável que os colaboradores e os gerentes não saibam quais habilidades merecem mais atenção. O Harvard Business Review chama isso de “incompetência inconsciente”.
Os colaboradores não sabem o que não sabem. A gerência e a liderança estão no mesmo barco. No Estudo sobre a Estratégia de Aprendizagem de 2020 do Brandon Hall Group, quase todas as empresas (87%) revelaram a necessidade de manter o alinhamento entre habilidades e objetivos, mas só 13% declararam ter capacidade para fazê-lo.
A maioria das bibliotecas de conteúdo não oferece as ferramentas necessárias para alinhar as habilidades aos resultados comerciais desejados. Mesmo quando os colaboradores sabem quais habilidades priorizar, quase nenhuma biblioteca disponibiliza as experiências ou os recursos ideais para aprendê-las. Pense de novo no exemplo do Python. Consumir 30 horas de vídeos sobre Python não transforma os colaboradores em especialistas e tampouco os deixa preparados para pôr em prática as habilidades adquiridas.
Um estudo com 14.000 empresas revelou que 63% dos gerentes não têm acesso aos recursos certos de upskilling. Isso acontece porque várias das bibliotecas tradicionais de conteúdo de aprendizagem focam em recursos de aprendizagem voltados para treinamento e aprendizagem no dia a dia. Esses recursos são excessivamente concisos e não proporcionam o conteúdo aprofundado que o verdadeiro upskilling exige.
As empresas precisam oferecer uma infraestrutura de habilidades.
Os colaboradores precisam de centenas de horas, orientação especializada e infraestrutura para completar a jornada de aquisição de habilidades. Entre os milhares de colaboradores e profissionais de RH entrevistados na Pesquisa de Habilidades de 2021 da Randstad RiseSmart, 91% declararam que as iniciativas de upskilling seriam mais eficazes com orientação especializada.
Mas o que é “orientação especializada”? Quando questionados sobre o que pode ajudar os colaboradores a ter mais critério ao escolher os cursos a realizar ou buscar oportunidades de aprendizagem por vivência no trabalho, as principais respostas foram:
- avaliação de habilidades, interesses de carreira e possíveis trajetórias profissionais;
- acesso a um amplo catálogo de oportunidades de aprendizagem, incluindo cursos, certificações, formação acadêmica e aprendizagem por vivência;
- orientação sobre as melhores opções de desenvolvimento de habilidades;
- insights sobre as habilidades em alta.
Se você concorda com essa lista, sua abordagem não pode se limitar a passar o login da biblioteca de conteúdo para os colaboradores e esperar que desenvolvam habilidades importantes para a empresa por conta própria. Para superar os desafios de upskilling e reskilling, você precisa ter um ambiente em que guias de carne e osso e tecnologia se complementem e apresentem o conteúdo e as experiências certas para quem precisa nos momentos mais oportunos.
Sua empresa pode construir a infraestrutura internamente e recorrer a programas externos de terceiros. Hoje em dia, a prática de usar programas externos para tratar da aprendizagem no desenvolvimento de habilidades se popularizou. Isso pode acontecer de várias maneiras. Bootcamps, seminários e academias oferecem aos participantes conteúdo aprofundado, oportunidades práticas e feedback de especialistas.
As empresas precisam orientar os colaboradores nas jornadas de upskilling e reskilling.
Quem não sabe para onde vai não tem um caminho claro adiante. Isso é o mesmo que estar perdido. As empresas que desconhecem seus objetivos terão mais dificuldade para alcançar o sucesso em uma era em que o tempo de vida útil médio das habilidades é só de três anos.
Se a sua equipe está perdida na montanha que separa a empresa do upskilling e do reskilling, contrate um guia. O upskilling e o reskilling são elementos muito importantes para você só disponibilizar uma biblioteca de conteúdo e desejar boa sorte aos colaboradores.
O desenvolvimento de habilidades é o tipo de aprendizagem mais complexo e demorado. Separe tempo e dê orientações. Permita que seus colaboradores tenham tempo adequado para aprender novas habilidades e apresente a eles uma solução abrangente de desenvolvimento de habilidades.