A lo largo de los años, el Aprendizaje y Desarrollo se tomaron por separado. Algunos quieren mantener los viejos métodos. Otros compran todas las herramientas nuevas y brillantes que aparecen. Pero, en última instancia, todos queremos algo que se adapte. En fin, esto sería suficiente para dejar atónito a Paulo Freire.
Entre estos extremos, las organizaciones más inteligentes buscan proveedores que se adaptan a sus necesidades individuales. El equipo de RedThread Research habló con docenas de los mejores equipos de Aprendizaje y Desarrollo y desglosó sus estrategias en una llamativa infografía que destaca la forma adecuada de construir un ecosistema de aprendizaje.
En LENS 2019, la conferencia anual de desarrollo de habilidades de Degreed, le pedimos a Dani Johnson de RedThread que hable sobre los hallazgos con tres líderes de aprendizaje: Heather Bahorich de Centric Consulting, Vidya Krishnan de Ericsson y Lee Schubert de Dimension Data.
Es enriquecedor ver la conversación completa, además, hicimos un resumen de las mejores conclusiones para ayudarte a seleccionar el proveedor de tecnología correcto para tu ecosistema de aprendizaje.
1. Enfócate en las funciones
Hace unos años, los innovadores equipos de Aprendizaje y Desarrollo pusieron nuevas tecnologías como centro de su estrategia. Josh Bersin, presidente y fundador de Bersin & Associates, desarrolló una vista icónica de este enfoque.
En la actualidad, el hallazgo de RedThread Research es que las organizaciones líderes cambiaron la perspectiva. En lugar de herramientas y proveedores, los principales equipos de Aprendizaje y Desarrollo hacen énfasis en las funciones.
“Las empresas realmente inteligentes dan prioridad a lo que intentan hacer”, observó Dani Johnson, “más que en la tecnología que van a utilizar para hacerlo”.
La metodología de Johnson ayuda a las personas a través de seis funciones principales: planificar su aprendizaje, descubrir recursos, consumir contenido, experimentar con nuevas habilidades, conectar con los colegas y rendir mejor en el trabajo.
Los administradores del aprendizaje también tienen otras dos funciones que cumplir: gestionar el proceso y medir los resultados. “Tenemos que hablar de facilitar el aprendizaje, en lugar de proporcionarlo”, insistió Johnson al público de LENS.
En Ericsson, este cambio filosófico ya está en marcha. “Nuestra promesa de marca es luchar por lo ‘fácil’ y eso se inculca definitivamente en nuestra filosofía cuando se trata del aprendizaje”, explicó Vidya Krishnan, directora de aprendizaje de Ericsson. “Es crear las condiciones del hábitat para que nuestros empleados respiren. El diseño centrado en el usuario es un factor de orientación increíblemente fuerte”.
En la búsqueda del proveedor adecuado, busca una experiencia sin problemas, que facilite todas las funciones principales del aprendizaje. Las integraciones entre plataformas son importantes, pero deben ser invisibles. Los empleados apenas deben notar que pasan de una herramienta a otra.
“El ecosistema de aprendizaje es como el oxígeno”, agregó Krishnan. “No podrías respirar sin él, pero es invisible. Puede que no suene muy técnico, pero en realidad esa es la filosofía que impulsa todas las decisiones técnicas que tomamos”.
2. Personaliza a tu preferencia
“Cuando hablamos con proveedores, nos comentan cosas como ‘queremos ser la puerta de entrada al aprendizaje’. ¿Cuántos escucharon eso?” preguntó Dani Johnson. Se levantaron muchas manos entre el público de LENS.
Todos necesitan la puerta de entrada, continuó, pero los planos se pueden personalizar. “Según las características de tu organización, un tipo de estructura puede ser más útil que otra”, remarcó Johnson. “Nosotros identificamos tres”.
El enfoque más básico es una única plataforma. Esta configuración se adapta a las organizaciones con aversión al riesgo y al cumplimiento de la normativa, con un personal homogéneo. Pero las empresas más competitivas ya no trabajan de esta manera.
Más organizaciones modernas combinan los otros dos modelos. Muchas usan un sistema central, con un centro que se conecta a una variedad de herramientas adicionales. Otros experimentan con un ecosistema puro, lo que les permite a los empleados acceder al aprendizaje a través de cualquier tecnología.
Este enfoque combinado le sienta bien a Dimension Data. “Estamos en algún punto en el medio”, comentó Lee Schubert, técnico de aprendizaje empresarial de la empresa. “Degreed es definitivamente la puerta de entrada y el comienzo de la experiencia. Queremos aprovechar la página de inicio personalizada y obtener esas recomendaciones”.
“Pero también somos conscientes de que una vez que los trabajadores entren en, por ejemplo, Pluralsight, hay una gran cantidad de información allí. Y eso podría ser cualquiera de los diferentes partners”, continuó.
A medida que se mueven en el ecosistema, los empleados se mantienen conectados al sistema central. “Hicimos la integración para asegurarnos que todos los datos de finalizaciones y las habilidades vuelvan a Degreed, donde hacemos nuestros informes”, concluyó Schubert. “Por eso pienso que estamos en cierto punto en el medio. Probablemente nos quedaremos ahí por ahora”.
3. Busca apoyo y sustentabilidad
Todos los ecosistemas deben ser sustentables. “Hablamos de sustentabilidad de dos maneras”, aclaró Dani Johnson. “La primera era la sustentabilidad dentro de la organización”. Algunas iniciativas fallan porque les falta apoyo interno.
“Luego, también hay sustentabilidad afuera”, continuó. “¿El proveedor estará dentro de tres años?”. Johnson le dijo al público que consideren cómo ciertas herramientas podrían interesar dentro de la organización y cuánto tiempo durarían fuera de ella.
Por supuesto, la supervivencia no es suficiente. Un ecosistema exitoso debería admitir la evolución. “Los líderes enfocados en el futuro evaluaban continuamente”, declaró Johnson, “intentaban decidir qué funcionaba, qué no y, luego, dejaban de lo que no funciona”.
En Centric Consulting, la sustentabilidad y la evolución son consideraciones fundamentales para los proveedores de tecnologías. “¿Su visión es similar a la nuestra acerca de los aprendices?” preguntó Heather Bahorich, líder de gestión de talentos de la empresa. “¿Es similar a cómo pensamos acerca del aprendiz continuo y del aprendiz diario? ¿Podrán crecer con nosotros? ¿Podemos crecer con ellos?”.
El diálogo es la clave de la sustentabilidad interna. “Pedimos muchas opiniones”, dijo a los asistentes. “Ya sea de nuestros líderes de aprendizaje específicamente o de nuestro equipo de empleados. Siempre pedimos opiniones sobre todo nuestro ecosistema, sobre cómo podemos ayudarlos a aprender mejor y cómo podemos conseguir las habilidades que necesitan”.
Los datos recopilados del ecosistema complementan las opiniones. “Los datos ayudan a construir la historia”, agregó Bahorich. “Hay muy buenas sensaciones cuando se acude a una reunión con las partes interesadas, pero no hay muchos elementos tangibles. Así que los datos ayudan en este sentido”.
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