JPMorgan Chase invierte $350 millones. Amazon lo duplicó y promete$700 millones. AT&T gasta aún más, hasta $1000 millones. Y PwC arrasa comprometiéndose con $3000 millones a la causa.
¿Cuál es el objetivo en común al que estas empresas líderes dedican tales sumas de dinero? Todo se trata de upskilling.
Estas organizaciones conocidas mundialmente quizás tengan los presupuestos para invertir a gran escala, pero el upskilling es fundamental para todas las empresas. The World Economic Forum predice que mil millones de personas, casi un tercio del personal mundial, necesitan nuevas habilidades para la década que viene.
Por eso no es casualidad que PwC hiciera la apuesta más grande en upskilling, especialmente cuando su investigación demuestra la urgencia de esto. Cuando se les preguntó sobre las próximas amenazas, los CEO citaron la “disponibilidad de las habilidades fundamentales” como una de sus mayores preocupaciones.
Las habilidades surgen como lo primero en cada mente y los ejecutivos de todos lados están invirtiendo en sus trabajadores. Aunque no hay garantías de que estas promesas den buenos resultados.
El éxito depende de cómo se gasta la plata. El aprendizaje corporativo está en el medio de una transformación mayor. Los modelos tradicionales se están desmoronando debido a la necesidad de agilidad y de nuevas formas de encararlo. Algunas empresas están desarrollando una cultura de aprendizaje dinámica, mediante mejores prácticas e investigación científica, mientras que otras siguen trabadas con ideas desactualizadas sobre el conocimiento y la experiencia.
Entonces, ¿cómo deberían gastar sus escandalosos presupuestos los líderes de aprendizaje en Chase, Amazon, AT&T, y PwC? Deben enfrentar el futuro sin miedo, crear culturas de aprendizaje prósperas e implementar enfoques científicamente probados.
Enfrentar el futuro
La forma en que aprendemos está cambiando. El estudio más reciente de Degreed, “Cómo aprende el personal”, muestra que el aprendizaje autodirigido está superando a aquel dirigido por un instructor.
Es probable que el trabajador promedio dedique más tiempo a un contenido que ha sido aprobado de alguna manera, como un artículo que ha investigado, un podcast que le recomendaron o un video que le sugirió un algoritmo. Algunas organizaciones innovadoras están eliminando las aulas tradicionales y están comenzando academias de habilidades (muchas veces online) donde las personas construyen las capacidades en el flujo de trabajo a través de una combinación de aprendizaje autodirigido y basado en un proyecto grupal.
Esta estrategia además de servir para ahorrar dinero (una investigación indica que el 79 % del aprendizaje proviene de recursos de bajo costo o gratuitos fuera de los empleadores) muestra como el futuro del aprendizaje también será más efectivo.
Michael Beer, profesor de Harvard Business School, concluye que el aprendizaje formal ha fracasado, ya que no encaja en las prácticas actuales de la empresa. “El sistema de organización y gerencia es muy poderoso”, advierte Beer, “los individuos y los equipos luego del aprendizaje no podrán ser efectivos a menos que el sistema les permita aplicar este aprendizaje”.
El aprendizaje, en cambio, debería ser fluido dentro del trabajo. Esto formará habilidades, no solo conocimiento. ¿Cuál es la diferencia? El conocimiento es información adquirida, pero las habilidades se desarrollan con la información adquirida junto con la práctica y los comentarios.
Por ventaja competitiva, las habilidades le ganan al conocimiento. Esto no puede negarse en los deportes, por ejemplo. Muchos fanáticos saben cómo jugar béisbol o fútbol. Pero muchas menos personas tienen la habilidad para patear una bola curva o amagar a los defensores. Sin estas habilidades, el conocimiento es inútil. No solo debes estudiar el juego, debes practicarlo.
De igual manera, los trabajadores miran videos tutoriales o hacen clic en módulos de entrenamiento. Pero si nunca practican o nadie los guía, no desarrollarán habilidades.
Para poder desarrollar las habilidades de las personas correctamente, prueba el círculo del aprendizaje. (En mi libro, The Expertise Economy, explico a fondo esta metodología). El conocimiento es el primer paso del círculo del aprendizaje, seguido de la práctica. Luego, las personas necesitan comentarios sobre su desempeño para ajustar sus esfuerzos. Posteriormente, deben tomarse un tiempo para reflexionar, de esta manera el aprendizaje se fija. Luego, comienza nuevamente, con una nueva dosis de conocimiento.
Booz Allen Hamilton ha implementado de manera efectiva el círculo del aprendizaje para los trabajadores. La firma de consultoría tecnológica desarrolla científicos de datos internamente, en lugar de pagar una prima para traer externos al equipo.
Para empezar, los trabajadores que participan analizan las habilidades que ya poseen. Después, los empleados exploran los itinerarios curados para adquirir el conocimiento que necesitan. Luego de incorporar esta información, se hacen cargo de pequeños proyectos con tutores para practicar sus nuevas habilidades. Para cerrar el círculo del aprendizaje, los aspirantes a científicos de datos prueban sus habilidades con un proyecto final.
Crear una cultura de aprendizaje
Claramente, para AT&T y PwC, con esos presupuestos de mil millones de dólares deben construir más de un set de habilidades específicas para algunos empleados seleccionados. El upskilling debe suceder en escala. Por eso, toda la organización necesita una cultura de aprendizaje auténtica.
Esta era una prioridad fundamental para Satya Nadella, el famoso CEO de Microsoft. “La cultura debe adaptarse y cambiar”, insiste. “Tienes que poder tener una cultura de aprendizaje”.
Para inculcar esta cultura en Microsoft, Nadella le contó a su equipo sobre dos empleados imaginarios: “Si tomas dos personas, una de ellas es aprender todo y la otra es saber todo, a la larga la primera siempre le ganará a la segunda, aún si empiezan con menos capacidad innata”.
Esta no fue más que una anécdota abstracta. Nadella modeló los comportamientos en los que él creía. “¿Dónde era tan cerrado mentalmente o dónde no mostré la actitud correcta de crecimiento en mi propia mente?”, preguntó. “Si lo puedo hacer bien, estamos en el camino correcto para tener la cultura que queremos”.
Normalmente, las organizaciones pasan por cuatro etapas para construir una cultura de aprendizaje. Comienzan por el nivel más bajo, una cultura de cumplimiento, donde el aprendizaje se limita a los requerimientos obligatorios. El siguiente nivel es el entrenamiento necesario, cuando las personas se esfuerzan para aprender cualquier habilidad que requiera su trabajo. El aprendizaje estratégico es el tercer nivel, ya que los individuos construyen habilidades para las iniciativas fundamentales de la organización. Y el nivel más alto es el aprendizaje continuo, en donde los empleados eligen cultivar sus capacidades en el flujo de trabajo.
Subir esa escalera puede resultar abrumador. Pero hay muchas personas ya preparadas para ayudar. Los gerentes deben ser los que más influyan en la cultura de aprendizaje de la empresa. Los trabajadores anhelan su ayuda, reconocimiento y apoyo.
Para los gerentes, los próximos pasos son sencillos. Pueden establecer expectativas claras y recordarles a los compañeros que es importante tomarse el tiempo para el aprendizaje. Los gerentes deben empezar a conversar con sus trabajadores para identificar objetivos personales y guiarlos en las habilidades que deben construir. Además, los gerentes deben elegir nuevos proyectos en donde las personas puedan aplicar sus habilidades, y obtener elogios genuinos por su crecimiento.
Implementar enfoques comprobados
Hasta ahora, muchos de los consejos que compartí pueden ser realizados por personas. Los trabajadores pueden construir sus habilidades, los ejecutivos pueden promover la cultura del aprendizaje y los gerentes pueden guiar a las personas mientras estas aprenden.
Pero, ¿qué pasa con cambios más sistémicos? ¿Pueden las empresas ajustar sus estructuras e iniciativas para permitir un aprendizaje más efectivo?
Desde luego, los cambios más profundos pueden ser muy poderosos. La clave es implementar abordajes comprobados respaldados por datos e investigación. Estos son algunos métodos a considerar:
- Reconocer y recompensar el aprendizaje; la psicóloga de Stanford Carol Dweck es famosa por su trabajo en el crecimiento de la mentalidad, que muchas empresas han aprovechado. Pero le preocupa que muchas personas malinterpretaron su investigación, ya que comercializan declaraciones de misión sin sentido y elogian cualquier esfuerzo. En cambio, Dweck insta a las organizaciones a afirmar el aprendizaje, no solo al esfuerzo, y a conectar objetivos de aprendizaje con recompensas reales.
- Soltar el mando y el control, una buena forma de cambiar las estructuras y las iniciativas es un poco contradictorio: deshacerte de ellas. En su síntesis de la investigación científica en la motivación, el autor Daniel Pink, ganador de un premio, debate que la motivación intrínseca es más fuerte que las fuerzas extrínsecas. En lugar de premios y castigos, la mayoría de las personas progresan a través de autonomía, dominio y propósito.
- Optimizar las condiciones del aprendizaje; si los trabajadores están intentando aprender, las organizaciones deben posicionarlos para triunfar. Bror Saxberg de la Iniciativa Chan-Zuckerberg es un experto en motivación de aprendizaje. Su equipo ha identificado cuatro factores cruciales: relevancia, confianza, ambiente y emoción. Los empleadores deberían controlar estas condiciones y asistir a los empleados si algo falta.
- Tener conversaciones regulares sobre carreras; los gerentes reflexivos pueden hacer esto ellos solos, pero las organizaciones inteligentes fomentarán conversaciones regulares sobre carreras para todos. Durante mi tiempo en LinkedIn, rastreamos cómo estas charlas estimulaban el compromiso y la retención de los empleados. Harvard Business Review publicó conclusiones similares para las organizaciones en general.
- Obtener estadísticas desde la analítica del aprendizaje; como dije antes, la última investigación de Degreed demuestra cómo las personas aprenden realmente. Los trabajadores buscan varios recursos, como su red de profesionales y sus sitios web favoritos, no solo las ofertas de aprendizaje y desarrollo de su empresa. Las plataformas de aprendizaje pueden rastrear estas actividades y encontrar patrones. Los clientes más capacitados de Degreed están analizando a fondo sus datos de usuario único. Los análisis ayudan a estas empresas a ajustar sus ofertas y mejorar su estrategia.
Tanto si están gastando $350 millones o $3000 millones, las empresas líderes en el mundo deberían asegurar que su estrategia de aprendizaje esté respaldada por una investigación rigurosa e información detallada. Aún sin tales presupuestos, todos los líderes de aprendizaje deben hacer que cada dólar de buenos resultados. Estas técnicas comprobadas pueden fortalecer una cultura emergente y preparar a las empresas para el futuro.
Claro que puede ser un desafío cambiar los viejos hábitos; muchas personas piensan que no están aprendiendo si no están en un aula. Pero es momento de ampliar nuestra definición de aprendizaje. Para responder a las preocupaciones de los CEO y realmente realizar el upskilling en mil millones de trabajadores, debemos innovar. Esta es nuestra oportunidad; aprovechemos este momento.