En los últimos años, las autoridades del área de Aprendizaje y los directivos de Ericsson se han focalizado especialmente en trabajar nuevas formas de realizar el upskilling de sus empleados en relación con la inteligencia artificial y otras áreas fundamentales de la empresa, de modo que puedan seguir aprendiendo y superándose.
¿Cuál es el objetivo? Priorizar las habilidades y convertir a Ericsson en una organización basada en habilidades que las ponga en práctica. ¿Qué estrategias adoptaron? Abordaron el aprendizaje con métodos que han dejado de ser estructurados y son más bien sistemáticos, para poder maximizar el potencial, mejorar los resultados y saber adaptarse a los cambios.
Las métricas del rotundo éxito de Ericsson dan testimonio de la eficacia de este programa: hace cinco años, este gigante de las telecomunicaciones comenzó a realizar el upskilling de un grupo relativamente pequeño de 300 científicos para que utilicen la inteligencia artificial. En la actualidad, se considera que más de 30 000 de los 100 000 empleados de la empresa dominan el campo de la IA.
Primero las habilidades: avanzar con propósito
La próxima vez que uses el celular, hay muchísimas probabilidades de que los datos que envíes y recibas se trasmitan por una red de Ericsson, pero no siempre fue así.
Siendo líder en tecnología 5G, esta empresa con sede en Estocolmo dispone de una infraestructura, software y servicios que llegan al mundo entero. Sin embargo, sus orígenes son más humildes: se remontan a un taller de reparación de telégrafos del siglo XIX.
“Llevamos practicando el reskilling, reimaginando el mundo y reinventándonos durante mucho tiempo —señala Vidya Krishnan, directora general de Aprendizaje y jefa global de Aprendizaje y Desarrollo—. Tenemos 148 años, pero nos negamos a hacer lo que se espera a nuestra edad”.
Primero las habilidades: una trayectoria con dos objetivos clave
La trayectoria centrada en habilidades de Ericsson ha evolucionado en dos dimensiones. Sobre la primera, Krishnan explica lo siguiente: “Procuramos desarrollar habilidades críticas para el futuro y queremos hacerlo de forma sistemática en toda la empresa, para lo cual debemos observar cuáles son las habilidades más importantes y, a su vez, adecuarlas a la estrategia [empresarial]. Debemos asegurarnos de crear habilidades críticas para el futuro y hacerlo rápido, de manera flexible y responsable”.
Sobre la segunda dimensión, Krishnan señala: “Se trata de incorporar las habilidades al trabajo. Debemos ser sistemáticos y responsables por igual, practicar la inclusión más que nunca para incorporar las habilidades al trabajo en las áreas de alto impacto y desarrollo, enfocándonos en poner en práctica cada vez más habilidades en todas nuestras relaciones humanas”.
“Si hay algo de lo que estamos muy seguros es que los empleados deben capacitarse de forma permanente para convertirse en el personal que necesitamos —afirma Krishnan—. Las empresas que superarán a la competencia serán aquellas que se preparen mejor y que puedan disponer una y otra vez de las personas adecuadas con las habilidades adecuadas en el momento y lugar adecuado”.
Sentar las bases: eficiencia e infraestructura
Para incorporar las habilidades al trabajo, Ericsson ha creado un entorno en el que las estrategias centradas en las habilidades pueden ejecutarse con eficacia. Esta iniciativa data de 2019 y, desde entonces, Degreed ha sido un partner decisivo, sobre todo a la hora de ayudar a la empresa a detectar las habilidades que necesita, personalizar el programa de desarrollo y medir los cambios.
Los sistemas internos de habilidades y la arquitectura laboral que tenían eran obsoletos. En algunos casos, los perfiles de trabajo no se actualizaban desde 2013, debido a ineficiencias en la planificación de la fuerza laboral y la evaluación de las habilidades. Las oportunidades de desarrollo profesional eran poco claras. Los empleados enfrentaban incertidumbres sobre su progreso profesional y no tenían una idea clara de las habilidades que necesitaban para ocupar otros roles a futuro.
“Cuando los empleados se planteaban qué hacer, no tenían una idea clara de cómo proceder —explica Peter Sheppard, jefe del ecosistema de Aprendizaje y Desarrollo Global de Ericsson, para describir los pasos dados en falso—. Pasábamos mucho tiempo evaluando a las personas, analizando situaciones sin mantener registro de nada”.
Las necesidades tácticas sobrepasaban la planificación estratégica del personal y limitaban la agilidad de la empresa. Los procesos importantes no estaban automatizados ni optimizados.
“Hacía unos tres o cuatro años que no actualizábamos nuestro catálogo de competencias. Necesitábamos automatizarlo más —explica Sheppard—. Al hacerlo, generamos más valor”.
Un cambio rotundo
Ericsson introdujo una novedosa arquitectura de trabajo digital, integró las habilidades en los perfiles laborales y las adecuó a una taxonomía de habilidades novedosa y dinámica. De esta forma, los directivos adoptaron la automatización en todos los aspectos que les fue posible y aprovecharon para implementar un sistema empresarial basado en habilidades.
La empresa pasó de tener programas de capacitación esporádicos a implementar un método sistemático de clasificación y desarrollo de habilidades críticas, que se adecúan a los objetivos comerciales estratégicos. Para ello, se definió un conjunto de habilidades críticas globales, algunas imprescindibles, que son esenciales para el futuro de la empresa, independientemente de los roles laborales o las áreas funcionales.
Los nuevos abordajes de gobernanza facilitaron los cambios en los procesos de trabajo. Por ejemplo, a las unidades de negocio se les dieron las herramientas para mejorar los perfiles laborales según fuera necesario, sin tener que esperar la aprobación de RR. HH.
Un cambio decisivo ocurrió cuando Ericsson adoptó un método basado en habilidades para gestionar el personal, en áreas como la contratación de empleados y el aprendizaje y desarrollo de habilidades.
Estas fueron algunas de las mejoras:
- La integración de habilidades en los anuncios de puestos laborales.
- La creación de un mercado de talentos llamado Centro profesional, que se basa en la correlación de habilidades.
- La mejora de la movilidad profesional mediante iniciativas de aprendizaje basadas en proyectos.
Todo esto dio lugar a la creación de un ecosistema dinámico centrado en las habilidades. Durante el proceso, se dio prioridad a la recopilación y el intercambio de datos.
En la actualidad, la empresa cuenta con datos que proporcionan un panorama general y dan a los directivos una idea clara y útil de la oferta y demanda de habilidades dentro de la organización. Además, el departamento de Aprendizaje y Desarrollo puede mantener al corriente a los líderes y empleados sobre todas las novedades relacionadas con las habilidades en la empresa.
Incorporar habilidades en el trabajo y buenas razones para hacerlo
Según Sheppard, implementar una infraestructura basada en habilidades da lugar a varias ventajas, entre ellas, una mayor retención de empleados y mayor inclusión. El principal motivo por el que los empleados se van de Ericsson es la falta de crecimiento personal.
“En segundo lugar, algo muy útil es lo que yo llamo simplicidad visible”, añade Sheppard para describir la dinámica mediante la que los empleados pueden ver fácilmente las mismas habilidades en todas las plataformas de talento y aprendizaje, sea en el mercado de talentos o la interfaz de Degreed.
En tercer lugar, adquirir habilidades les permite a las empresas adaptarse. Según Sheppard: “Si no tienes habilidades dinámicas, ¿cómo haces para reaccionar rápidamente como empresa?”.
Incorporar las habilidades al trabajo: crecer, conectar e implementar
Al fin y al cabo, incorporar habilidades en Ericsson implicó mucho más que la creación de una infraestructura basada en habilidades.
“Se trata de resolver problemas pragmáticos —plantea Sheppard—. Hay que aplicar habilidades en diferentes procesos para el beneficio de Ericsson y el de los empleados”.
Con un sistema como el mercado de talentos Centro profesional, Ericsson puede incorporar las habilidades al trabajo, emparejando y desplegando habilidades críticas en las áreas estratégicas.
“Queremos ayudar a las personas a que cumplan sus metas y crezcan mediante nuestro Centro profesional y asegurarnos de que puedan acceder a proyectos, oportunidades laborales y otros beneficios”.
Sheppard señala: “El elemento fundamental de este sistema tan práctico es la tecnología de correlaciones. ¿Puedes correlacionar las habilidades necesarias, integradas a los roles laborales definidos por la empresa, con las competencias que tengo como persona?”.
Cómo maximizar los resultados, mejorar y adaptarse
El desarrollo sistémico de habilidades mediante upskilling específico pero a gran escala le permite a Ericsson aprovechar al máximo el potencial de sus empleados. La empresa está mejorando sus resultados, integrando el desarrollo de habilidades a las opciones de movilidad profesional y, a su vez, está impulsando el compromiso, la retención y la satisfacción de los empleados. Asimismo, Ericsson está adaptándose a los cambios y respondiendo a las nuevas necesidades de las empresas y las tendencias del mercado, gracias a una mayor agilidad y eficiencia.
Al incorporar habilidades al trabajo a partir de perspectivas basadas en datos, Ericsson se asegura el futuro de su personal y allana el camino tanto para la continua innovación como el crecimiento sostenible.
En Degreed, reconocemos que, en un mundo donde el cambio es una constante, el futuro les pertenece a las organizaciones que estén dispuestas a incorporar habilidades al trabajo.
“Todos sabemos que el 5G no es la última G —explica Krishnan—. La tecnología avanza de forma ineludible y nosotros también. Nos enorgullece poder decir que tenemos un compromiso sagrado con nuestros 105 000 empleados en 180 países para ayudarlos a reinventarse, desarrollar habilidades y cambiar de mentalidad, porque sabemos que creamos conexiones que pueden hacer posible lo inimaginable”.
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