Ces dernières années, les responsables de la formation et les dirigeants d’Ericsson se sont concentrés sur la mise en place de nouvelles méthodes pour former les collaborateurs à l’IA et à d’autres domaines essentiels à l’entreprise. Leur objectif : permettre à chacun de se surpasser et de gagner en performance.
L’objectif ? Transformer Ericsson en une organisation qui priorise les compétences et les met à profit. La stratégie ? Aborder la formation d’une manière non plus programmatique, mais systématique, afin de maximiser le potentiel, améliorer les résultats et exceller dans l’adaptation au changement.
Un indicateur de réussite impressionnant illustre l’efficacité de cette approche chez Ericsson : il y a cinq ans, le géant des télécommunications a commencé à former un groupe relativement restreint de 300 scientifiques à l’utilisation de l’intelligence artificielle. Aujourd’hui, plus de 30 000 des quelque 100 000 collaborateurs de l’entreprise sont considérés comme très compétents en matière d’IA.
Priorité aux compétences : progresser avec un objectif
Lorsque vous utilisez votre téléphone portable, il y a de fortes chances que les données que vous envoyez et recevez transitent par un réseau Ericsson. Pourtant, cela n’a pas toujours été le cas.
Leader de la technologie 5G, l’infrastructure, les logiciels et les services de cette entreprise basée à Stockholm sont présents dans le monde entier. Ses origines sont toutefois plus modestes, puisqu’elle a été fondée dans les années 1800 en tant qu’atelier de réparation de télégraphes.
« Cela fait très longtemps que nous nous reconvertissons, que nous réimaginons et que nous réinventons », explique Vidya Krishnan, directrice de la formation et responsable mondiale du L&D. « Nous avons 148 ans… mais notre âge n’est pas une fatalité. »
Priorité aux compétences : une transformation avec deux objectifs clés
La transformation d’Ericsson, axée sur les compétences, s’est déroulée en deux phases. Dans un premier temps, « nous voulions développer des compétences essentielles pour l’avenir, et le faire de manière systématique à l’échelle de l’entreprise. Cela impliquait d’identifier les compétences importantes, de les aligner sur la stratégie [de l’entreprise] et d’assurer […] leur développement rapide, à grande échelle et en toute transparence », explique Vidya Krishnan.
« Dans un deuxième temps, il s’agissait d’exploiter les compétences. Nous devions faire preuve de la même rigueur et de la même fiabilité, tout en étant plus inclusifs que jamais. L’objectif était de mettre les compétences au service des domaines à fort impact et à forte croissance, en les intégrant pleinement au cœur de nos pratiques en matière de gestion des ressources humaines.
S’il y a une chose dont nous étions certains, c’était que nos collaborateurs devaient continuellement évoluer pour devenir les talents dont nous avions besoin », poursuit Vidya Krishnan. « Les entreprises qui réussiront à se démarquer seront celles qui excelleront dans la formation et sauront placer systématiquement les bonnes personnes, dotées des compétences appropriées, au bon endroit et au bon moment. »
Préparer les fondations : efficacité et infrastructure
Pour exploiter les compétences, Ericsson a créé un environnement favorable aux stratégies qui leur donnent priorité. Lancée en 2019, cette initiative a pu compter dès le départ sur Degreed en tant que partenaire clé. Nos solutions ont notamment aidé l’organisation à identifier les compétences dont elle avait besoin, à personnaliser le développement et à mesurer les évolutions.
Les systèmes de classification des emplois et des compétences avaient cessé d’évoluer. Faute d’une planification efficace des effectifs et d’une évaluation adéquate des compétences, certains profils de poste n’avaient pas été mis à jour depuis 2013. Cette situation a entraîné un manque de transparence, laissant les collaborateurs face à des incertitudes sur leur progression de carrière et à une absence de visibilité claire sur les compétences requises pour leurs futurs postes.
« Lorsque les personnes se posaient des questions sur leur avenir, la situation n’était pas claire », reconnaît Peter Sheppard, directeur de l’écosystème global de L&D chez Ericsson, en évoquant les erreurs commises. « Nous consacrions beaucoup de temps à évaluer les effectifs et à les comprendre, pour finalement laisser ces rapports de côté. »
Les besoins tactiques ont éclipsé la planification stratégique des effectifs, réduisant ainsi l’agilité de l’entreprise. Par ailleurs, les processus clés n’étaient ni automatisés ni optimisés.
« Nous n’avions pas mis à jour notre catalogue de compétences depuis trois ou quatre ans. Nous avions besoin d’une automatisation plus poussée, explique Peter Sheppard. En remédiant au problème, nous créons plus de valeur ajoutée. »
Introduire le changement
Ericsson a mis en place une nouvelle classification numérique des emplois et a intégré les compétences de manière approfondie dans les profils de poste, en les alignant sur une nouvelle taxonomie dynamique. Ce faisant, la direction a adopté l’automatisation chaque fois que cela était possible et a également impulsé une approche axée sur les compétences.
L’entreprise a abandonné les formations ponctuelles pour adopter une approche systématique d’identification et de développement des compétences critiques alignées sur ses objectifs stratégiques. Elle en a défini quelques-unes en particulier, essentielles à son avenir, et applicables à tous les postes et domaines d’activité.
Les nouvelles approches de gouvernance ont permis de modifier l’organisation du travail. Par exemple, les unités opérationnelles ont désormais la liberté d’améliorer les profils de poste en fonction des besoins, sans attendre l’intervention des RH.
Ericsson a franchi une étape clé en adoptant une approche des pratiques RH axée sur les compétences, couvrant le recrutement, le L&D, et bien plus encore.
Celle-ci comprenait :
- l’intégration des compétences dans les offres d’emploi ;
- la création d’une marketplace de talents intitulée Career Hub qui s’appuie sur l’adéquation des compétences ;
- la promotion de la mobilité interne à travers des programmes de formation basés sur des projets.
Tout cela a donné naissance à un écosystème dynamique qui repose sur les compétences. Tout au long de ce processus, la collecte et le partage des données ont été priorisés.
L’entreprise dispose désormais de données qui forment un tableau d’ensemble, offrant aux responsables une vision claire et utile de l’offre et de la demande de compétences au sein de l’organisation. Cela permet également à l’équipe L&D d’informer régulièrement les supérieurs et les collaborateurs de l’évolution des compétences au sein de l’organisation.
Pourquoi faut-il miser sur les compétences ?
Comme le rapporte Peter Sheppard, la mise en place d’une infrastructure de compétences présente plusieurs avantages, dont une meilleure fidélisation des collaborateurs et une plus grande inclusion. D’après lui, l’absence de perspectives d’évolution personnelle est la principale raison pour laquelle les collaborateurs quittent Ericsson.
« Par ailleurs, cela contribue à ce que j’appelle la simplicité visible », poursuit le directeur du L&D. Il décrit une dynamique où les collaborateurs peuvent facilement retrouver les mêmes compétences sur toutes les plateformes de talents et de formation, qu’il s’agisse d’une marketplace de talents ou de Degreed.
Enfin, il remarque qu’une organisation axée sur les compétences peut plus facilement changer d’orientation. « Si vous n’avez pas de compétences dynamiques, comment pouvez-vous évoluer rapidement en tant qu’entreprise ? »
Comment développer, corréler et déployer les compétences ?
D’un point de vue stratégique, l’objectif ultime d’Ericsson n’était pas seulement de créer une infrastructure basée sur les compétences.
Selon Peter Sheppard, « l’objectif était de résoudre des problèmes concrets et d’exploiter les compétences dans différents processus, afin d’augmenter à la fois la valeur d’Ericsson et celle de ses collaborateurs ».
Grâce à la marketplace de talents Career Hub, Ericsson peut exploiter les compétences critiques en les corrélant et en les déployant dans des domaines stratégiques.
« Nous voulons aider les personnes à réaliser leurs ambitions et à s’épanouir grâce à notre Career Hub, en les connectant aux opportunités de projets, d’emploi, et bien plus encore.
C’est la clé pour que tout cela fonctionne », explique Peter Sheppard. « La technologie doit permettre les corrélations. Comment relier les compétences recherchées pour un poste ou par l’entreprise à celles que possèdent les individus ? »
Maximiser, améliorer et adapter
Le développement systémique des compétences via des programmes de formation massifs et ciblés est ce qui permet à Ericsson de maximiser le potentiel de ses effectifs. L’entreprise optimise ses résultats en alignant mobilité interne et montée en compétences, tout en renforçant l’engagement, la rétention et la satisfaction des collaborateurs. Ce faisant, elle améliore son agilité et son efficacité face au changement en s’adaptant aux nouveaux besoins de l’entreprise et aux tendances du marché.
En mettant les compétences à profit grâce aux éclairages fournis par les données, Ericsson prépare ses équipes pour l’avenir tout se donnant les moyens d’innover en continu et de croître durablement.
Chez Degreed, nous croyons fermement que, dans un monde en perpétuelle évolution, l’avenir appartient aux organisations capables d’exploiter la puissance des compétences.
« Nous savons tous qu’après la 5G viendra la 6G, pas vrai ? », observe Vidya Krishnan. « Par définition, la technologie est amenée à évoluer, tout comme nous. Chez Ericsson, nous sommes fiers de notre mission : aider nos 105 000 collaborateurs, présents dans 180 pays, à progresser, à développer leurs compétences et à transformer leur façon de penser. Plus que quiconque, nous savons que les connexions que nous créons peuvent rendre l’impossible possible. »
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