Nie zuvor war die Lebensdauer großer, erfolgreicher Unternehmen kürzer. Mehr als die Hälfte der Unternehmen, die heute im Aktienindex S&P 500 gelistet sind, waren dort vor 20 Jahren noch nicht vertreten.
Woran liegt das? Manche Unternehmen werden privatisiert, andere fusioniert oder aufgekauft. Einige stagnieren oder gehen in Konkurs. Dieser Trend wird sich verstärken: Weitere 50 % der Unternehmen der S&P 500 werden voraussichtlich im kommenden Jahrzehnt ersetzt. Diese Prognose ist allerdings mit ziemlicher Sicherheit noch zu optimistisch angesetzt, da die verheerenden Auswirkungen von COVID‑19 auf die Weltwirtschaft hier nicht berücksichtigt wurden.
Um mit dem Wandel Schritt halten zu können, müssen sich Unternehmen kontinuierlich anpassen, Innovationsfähigkeit an den Tag legen und grundlegend neue Ansätze verfolgen. Eine dynamische, umfassende Upskilling-Strategie zur Talentförderung wird dabei zusehends zum A & O der Zukunftssicherheit.
Das Erfolgsrezept für nachhaltiges Wachstum
Bevor wir darauf eingehen, wie effektive Skillentwicklung betrieben werden kann, werfen wir zunächst einen Blick auf das Erfolgsgeheimnis beständiger Unternehmen. Wie gelingt es ihnen, sich langfristig auf dem Markt zu beweisen, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln? Der Schlüssel liegt nicht in der Einführung neuer und besserer Produkte oder Dienstleistungen. In Wahrheit verlassen sie sich häufig stark auf anorganische Taktiken wie Bündnisse und Mergers & Acquisitions (M&A). Für Organisationen ist es von Vorteil, ein Gleichgewicht zwischen organischem Wachstum, Partnerschaften, Bündnissen und M&A – quasi einem Mix aus Einstellung, Förderung und Umverteilung von Mitarbeitenden – zu finden. Diese Unternehmen haben nämlich deutlich höhere Chancen, nicht nur mit ihren Mitbewerbern mithalten zu können, sondern auch jene zu übertreffen, die sich nur auf einen einzigen Modus verlassen.
Die vier größten Unternehmen weltweit, gemessen an der Marktkapitalisierung, sprich Apple, Microsoft, Amazon und Google, sind ein ausgezeichnetes Beispiel dafür. Diese Unternehmen sind seit 2005 jährlich um unfassbare 25 % gewachsen – u. a. aufgrund von Investitionen in Billionenhöhe in die Bereiche Forschung und Entwicklung, sowie massiver Partnersysteme und Hunderter Akquisitionen. Das mag in jeder Hinsicht beachtlich sein, doch: Wie ist es diesen Organisationen gelungen, auf Kurs zu bleiben, während so viele andere von ebendiesem Kurs abgekommen sind?
Ihr beträchtlicher Erfolg lässt sich natürlich nicht auf einen einzigen Faktor zurückführen. Man kann allerdings nicht leugnen, dass jedes dieser Unternehmen ein Spitzenreiter in puncto Ressourcenabgleich ist. Geschickt und sorgfältig wägen sie ab, welche Skills vorhanden sind und wo Ausbaubedarf besteht. In der Tat ist die Beurteilung dieser Lücken der Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Wachstumsstrategie.
Die wertvollste Ressource einer Organisation sind seine Mitarbeitenden. Dabei kann eine Kombination aus Einstellung, Förderung und Umverteilung von Personal nicht nur die Talententwicklung vorantreiben, sondern auch das Unternehmenswachstum fördern. „Die Verteilung von Mitarbeiter*innen ist genauso wirkungsvoll wie die Entscheidung, in welchen Bereichen Investitionsmaßnahmen getätigt werden“, so Greg Case, CEO von Aon. Seine enge Zusammenarbeit mit der CFO und dem CHRO des Unternehmens schaffte fruchtbaren Boden für zukunftssicheres Talentmanagement.
Die meisten Talentstrategien sind heute veraltet
Für effektives Recruiting gibt es keine Universallösung. Zahlreiche Faktoren beeinflussen, wie Sie die Balance zwischen der Einstellung neuer Mitarbeitender, der Förderung bestehender Talente und der Umverteilung von Personal in Ihrem Unternehmen austarieren. Je nachdem, in welcher Branche Sie tätig sind, welches Geschäftsmodell Sie verfolgen und in welcher Entwicklungsphase Sie sich befinden, sind unterschiedliche Prozedere möglich.
Sehen wir uns zunächst die drei Taktiken an.
Einstellen: Hier geht es um die Beschaffung, das Recruiting und das Beschäftigen externer Talente, einschließlich der Einstellung von Vollzeitbeschäftigten bzw. Zeitarbeiter*innen.
Fördern: Die Talentförderung bezieht sich auf die Skillentwicklung bestehender Mitarbeitender durch Upskilling- und Reskilling-Initiativen.
Umverteilen: Karrieremobilitätsstrategien belaufen sich auf interne Personalbeschaffung, darunter Jobrotationen, anspruchsvolle Aufgaben und interne Auftragsarbeiten.
Es dürfte niemanden überraschen, dass externe Personalbeschaffung in den meisten Unternehmen den Löwenanteil der Ressourcen ausmacht. The War for Talent ist ein Konzept, das vor mehr als zwei Jahrzehnten von McKinsey & Company geprägt wurde. Es bezog sich fast ausschließlich auf das Finden und Einstellen der besten Mitarbeiter*innen um jeden Preis – eine Art Nullsummenspiel.
Laut Daten der US-amerikanischen Vereinigung Society for Human Resource Management (SHRM) werden jährlich schätzungsweise 66 Millionen Rollen besetzt. Der Großteil der jährlichen Ausgaben für HR-Technologie in Höhe von 20 Milliarden Dollar fließt dabei in die Talentbeschaffung und die Kosten belaufen sich auf mehr als 4.400 Dollar pro extern eingestellter Person. Das ist fast doppelt so viel wie bei internen Kandidat*innen und mehr als dreimal so viel wie die durchschnittlichen jährlichen Investitionen in Fortbildungsprogramme.
Für viele Organisationen scheint es naheliegend, hauptsächlich in die externe Personalbeschaffung zu investieren. Diesen Weg schlagen vor allem jene Unternehmen ein, die sich mit Hyperwachstum konfrontiert sehen, unternehmensinterne Vielfalt und Diversität ausbalancieren möchten oder signifikante strategische Veränderungen vornehmen, die spezialisierte Skills oder Arbeitserfahrungen erfordern. Alles in allem kann eine übermäßige Abhängigkeit von externer Personalbeschaffung jedoch zweifellos als unternehmerischer Fehltritt gewertet werden.
Die Kosten externer Personalbeschaffung gehen weit über das Recruiting hinaus. Immer mehr Studien legen nahe, dass das Einstellen außerbetrieblicher Kandidat*innen im Vergleich zu alternativen Strategien wie interner Mobilität oder Upskilling mit einer höheren Vergütung, mehr Zeitaufwand und höheren Risiken verbunden ist.
Die Vergütung neuer Mitarbeiter*innen ist teurer: Gehälter für neues Personal sind um 18 bis 20 % höher angesetzt als jene für Personen, die bereits im Unternehmen tätig sind und umverteilt werden. Der Grund? Neu eingestellte Mitarbeitende haben oft mehr Arbeitserfahrung. Ein Erfolgsgarant ist das aber nicht.
Externe Personalbeschaffung nimmt mehr Zeit in Anspruch: Ein Bewerbungsverfahren dauert im Durchschnitt 22 Tage. Bis zur Einstellung einer externen Person vergehen zwischen 39 und 43 Tage.
Externe Personalbeschaffung ist mit höheren Risiken verbunden: Während der ersten beiden Arbeitsjahre einer neu eingestellten Person kommt es zu einer niedrigeren Leistungsbewertung als bei Mitarbeitenden, die bereits innerhalb des Unternehmens in ähnlichen Bereichen tätig waren. Darüber hinaus verlassen 20 % der neu eingestellten Personen die Organisation innerhalb eines Jahres. Und die Wahrscheinlichkeit einer Kündigung neuer Mitarbeiter*innen ist um 61 % höher als bei jenen, die innerhalb des Betriebs befördert oder versetzt wurden. Außenstehende Personen bemerken oft, dass sie sich im Job nicht wohlfühlen, oder bauen kein gutes Verhältnis zu ihren neuen Vorgesetzten auf. Viele von ihnen werden nie geschult oder integriert. Wenn eine interne Person, die die Mitarbeitenden bereits kennt, eine neue Rolle übernimmt, sind solche Vorkommnisse eher unwahrscheinlich.
Das Zusammenspiel dieser Faktoren veranlasst die erfahrensten HR-Führungskräfte, ihre Strategien neu auszuloten und das Fördern und Umverteilen bestehender Mitarbeiter*innen in den Fokus zu rücken.
Die moderne Arbeitswelt
Ein genauerer Blick auf die Entwicklung der Arbeitswelt zeigt, wieso Unternehmen der Schaffung einer ausgewogeneren Talentstrategie mehr Bedeutung zuschreiben.
Veränderte Prioritäten der Mitarbeitenden: Arbeitnehmer*innen legen mehr Wert auf Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten. Aus einigen Umfragen geht sogar hervor, dass ihnen umfassende Fortbildungsmaßnahmen wichtiger sind als die Vergütung. Das gilt vor allem für Millenials, die laut dem Marktforschungsinstitut Gallup Entwicklungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz mehrheitlich als prioritär einstufen und sich so von anderen Generationen unterscheiden. Trotz dieser Schwerpunktsetzung gaben lediglich 39 % der Befragten an, dass sie in den vergangenen 30 Tagen etwas Neues und für den Job Nützliches gelernt hätten. Die Erkenntnis für Arbeitgeber*innen? Sie müssen sich offensiver mit der Skillentwicklung von Mitarbeitenden beschäftigen.
Neue bzw. neu gestaltete Jobstrukturen: Eine Abkehr von der traditionellen Arbeitskultur, in der ein Teammitglied nur für eine bestimmte Aufgabe zuständig ist, sorgt für mehr Agilität. Ein modernes Arbeitsmodell basiert auf einem besseren Verständnis für den Zusammenhang zwischen Skills und Arbeitsaufgaben. So kann ein Unternehmen beispielsweise nach Bedarf die richtigen Personen dem richtigen Projekt zuordnen. Unter Umständen kommen sie aus verschiedenen Abteilungen, da die Gruppe ohnehin nur für die Dauer des Projekts zusammenarbeitet. Nach Abschluss der Tätigkeit löst sich das temporäre Team wieder auf. Die Mitglieder beteiligen sich an ähnlichen Gruppen für neue Projekte oder konzentrieren sich einfach wieder auf ihre reguläre Rolle. Der französische IT-Dienstleister Atos ist ein Paradebeispiel für den Einsatz dieses Arbeitsmodells. Dem Unternehmen ist es so gelungen, die Projektarbeit zu beschleunigen.
Managementpraktiken im Wandel: Arbeitsumgebungen mit weniger Bürokratie, mehr Flexibilität und intensiven Lernerfahrungen, die dem gesamten Personal umfassende Entwicklungsmöglichkeiten eröffnen, sind Teil eines Trends, der zunehmend an Boden gewinnt. Adidas schulte z. B. mehrere Tausend Einzelhandelsmitarbeiter*innen, sich die Denkweise von Unternehmensinnovator*innen anzueignen. Die Ideen wurden dann von Adidas gesammelt, entwickelt und in offenen Meetings geteilt. Für einige Mitarbeitende war dieses Erlebnis eine Premiere: Sie empfanden bei der Arbeit zum ersten Mal Begeisterung und fühlten sich angespornt.
Upskilling: Das rasche Tempo des Wandels, beschleunigt durch technologischen Fortschritt und neue Geschäftspraktiken, macht den Erwerb neuer Skills unumgänglich, denn: Kontinuierliche Weiterentwicklung sorgt für langfristige Karrieren. Indessen müssen sich Millionen von Menschen auf der ganzen Welt gerade jetzt auf die neue Normalität einstellen, sich im Homeoffice zurechtfinden und mit der Ungewissheit leben lernen. Für Beurlaubte oder zeitweilig entlassene Arbeitnehmer*innen ist es das Gebot der Stunde, anpassungsfähig und belastbar zu sein. Eine wachstumsorientierte Mentalität ist aktuell wohl das wichtigste Gut. Der Umkehrschluss: Mitarbeitende erfahren aus erster Hand, welche Skills sie brauchen, und möchten sich diese genau jetzt aneignen.
Diese Trends zwingen Unternehmen, zu neuen Ufern aufzubrechen. Sie müssen erneut abwägen, wie sie ihre Mitarbeitenden fördern und verwalten bzw. welche Investitionen sie tätigen.
Dementsprechend wird Ihre Talentförderungsstrategie für die nächsten 10 Jahre wohl anders aussehen als jene, die in den letzten 10 Jahren funktioniert hat (oder eben auch nicht).
Bewährte Praktiken sind Geschichte
Es wäre anzunehmen, dass die steigende Nachfrage nach neuen und gefragten Skills durch externe Personalbeschaffung gedeckt werden kann, zumal die Arbeitslosigkeit langsam wieder schrumpft und es ohnedies so scheint, als hätte COVID‑19 geschmälert. Die Realität zeigt jedoch ein anderes Bild. Wir begeben uns in eine neue Ära. Eine Ära, in der Organisationen neue Perspektiven einnehmen. Die traditionelle Lieferkette zur Beschäftigung von Talenten wird neu gedacht, während der Geschäftsbetrieb eine 180‑Grad‑Wende vollzieht.
Immer mehr Unternehmen stellen ihre Mitarbeiter*innen an erste Stelle, um sich neue Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.
Im Juli empfahlen Forscher*innen von McKinsey Unternehmen, „ihre Upskilling- und Umschulungsstrategien zu revidieren“. Sie sollten einen agilen Ansatz verfolgen, der strategische Personalplanung ermöglicht. Die Absicht war klar: Kluge Unternehmen müssen bei der Besetzung bzw. der Anwendung von Talent-Pipelines eine neue Strategie wählen, die auf Upskilling, Reskilling und interner Karrieremobilität basiert.
Mit anderen Worten: Es ist an der Zeit, interner Karrieremobilität neues Leben einzuhauchen.
In diesen turbulenten Zeiten unterstützen hochrangige Geschäftsführer*innen Upskilling-Maßnahmen mehr denn je und sehen auch die dafür nötige Agilität positiv. 82 % der globalen Führungskräfte in Unternehmen mit mehr als 100 Millionen Dollar Jahresumsatz erwarten, dass dieser Ansatz zur Weiterbildung den Skill-Gap zumindest halbieren wird, verglichen mit nur 30 % bei externer Personalbeschaffung.
Der Wandel der Erwartungshaltungen und Einstellungen gegenüber Erwerbsmethoden und Einsatzmöglichkeiten von Skills ist allerdings nicht auf Fortschritte in der Wissenschaft des Lernens oder auf strategische Personalplanung zurückzuführen. Vielmehr beruht dieser Sinneswandel auf der Notwendigkeit einer neuen Form der Wertschätzung für Mitarbeitende, die sich auch in einem veränderten Investitionsmodell widerspiegelt.
Ein neues Betriebsmodell für Skills
Unternehmen, die die Skills ihrer Talente effektiv fördern und den Mitarbeitenden Chancen eröffnen, die neu erworbenen Kenntnisse effektiv einzusetzen, verlassen sich nun nicht mehr nur auf externe, sondern vor allem auf interne Ressourcen.
Der Grundpfeiler dieses neuen Betriebsmodells? Neue Investitionen in Daten, Tools und Prozesse, die die personelle Weiterbildung, den Skillerwerb und Karrierechancen fördern.
Wie kann ein Unternehmen dieses neue Modell der Personalbeschaffung nun umsetzen?
Zunächst ist es notwendig, dass Unternehmen ihren bestehenden Talentpool evaluieren. Dies beinhaltet eine umfassende Bestandsaufnahme der Skills und Erfahrungen jener Personen, die bereits in der Organisation tätig sind.
In einem nächsten Schritt geht es darum, zukünftigen Skillbedarf zu ermitteln. Mit welchen Skills sollten Mitarbeitende ausgestattet werden, um den Unternehmenserfolg vorantreiben zu können? In Zeiten von COVID‑19 ist es wichtiger als je zuvor, kontinuierlich und flexibel an diesem Bestreben zu arbeiten.
Diane Gherson, ehemalige CHRO von IBM, fand besonders treffende Worte: „Da unsere Unternehmen zusehends zu agileren Modellen übergehen und neue Technologien einsetzen, brauchen wir für den Skillerwerb umfassende Sense‑&‑Respond‑Konzepte zur Lückenschließung in Echtzeit. So können wir Arbeitsabläufe exponentiell verändern. In dieser Umgebung wird strategische Personalplanung ins Abseits befördert.“
Ferner müssen Unternehmen Zugang zu Tools und Ressourcen bieten, sodass Mitarbeitende jene Skills erwerben und anwenden können, die sowohl in individueller als auch unternehmerischer Hinsicht erwünscht sind. Die traditionelle, unternehmenseigene Lernplattform mit Top-down-Prinzip und einem rigiden Verständnis von Karrieremöglichkeiten bzw. Kompetenzmodellen ist Schnee von gestern. Unsere Untersuchungen zeigen, dass die meisten Mitarbeitenden wissen, welche Skills sie benötigen, um in ihren aktuellen Rollen bessere Leistungen erbringen bzw. ihre Karrieren vorantreiben zu können. Tenaris SA, ein weltweit tätiger Hersteller und Lieferant von Stahl-Pipelines aus Italien, überließ seinen 22.000 Mitarbeitenden in 30 Ländern mehr Eigenverantwortung für ihr Lernen und ihre berufliche Entwicklung und sah unmittelbare Fortschritte in den Bereichen Umsetzung und Skillentwicklung.
Der Skillerwerb allein ist jedoch nicht ausreichend. Echter Geschäftswert wird erst dann geschaffen, wenn Weiterbildungsmaßnahmen mit Karrierechancen verknüpft sind. Das ist der Kerngedanke des neuen Betriebsmodells für Skills. Wenn Unternehmen dann einen Karrieremarktplatz schaffen, der den Skillerwerb mit fortlaufenden, internen Karrierechancen in Echtzeit verbindet, können Mitarbeitende so neue Arbeitsformen erkunden.
Über einen Karrieremarktplatz können Organisationen Talente schnell umverteilen und den richtigen Personen die richtigen Rollen bedarfsorientiert zuweisen. Es geht darum, Agilität zu fördern und motivierte Teams mit eigenen Befugnissen zu schaffen. Die erfolgreiche Umsetzung einer Karrieremobilitätsinitiative erfordert in vielerlei Hinsicht eine differenzierte Betrachtung von Menschen und Arbeit.
Ein gutes Beispiel einer Institution, die sich diese Denkweise erfolgreich angeeignet hat, ist die Bank of Montreal (BMO). Laut CLO Gina Jenereux sei es das Ziel des Unternehmens, „nicht mehr Menschen Jobs zuzuordnen, sondern Skills an Tätigkeiten auszurichten. So entsteht mehr Bewegungsspielraum.“ Jenereux beschrieb, wie das Unternehmen einen strategischen Blickwinkel einnahm, um Angebot und Nachfrage von Talenten an Skills ausrichten zu können.
In ähnlicher Weise erwartete Credit Suisse nach Einführung des Programms Internals First Kosteneinsparungen in zweistelliger Millionenhöhe. Dieses Konzept sah vor, dass Personalverantwortliche zuerst die Kandidat*innen innerhalb des Unternehmens kontaktieren, bevor sie sich auf die Suche nach externen Talenten machen. Berichten zufolge konnte Credit Suisse im Jahr 2016 so mehr als 10 % der über 40.000 Mitarbeitenden in neue Funktionen versetzen – durch laterale Wechsel, Beförderungen und andere Umbesetzungen.
Die Unternehmenskultur ist der Schlüssel zum Erfolg
Künftig werden diejenigen Unternehmen langfristig am erfolgreichsten sein, die einen ausgewogenen Ansatz zur Förderung und zum Einsatz ihrer Talente verfolgen.
Um eine effektive Unternehmenskultur zu schaffen, in der Lernen, Upskilling und Karrierechancen innerhalb der Organisation hoch angesetzt sind, müssen Führungskräfte und Talentmanager*innen in Bezug auf die Investitionen, die für eine erfolgreiche Umsetzung dieser Vision erforderlich sind, Bilanz ziehen.
Wenn Führungskräfte eines Unternehmens sich für Skillentwicklung einsetzen, steht dem Aufbau einer effektiven Lernkultur nichts mehr im Wege. Mitarbeitende müssen den unmittelbaren Zweck der persönlichen Weiterentwicklung verstehen und sich befähigt fühlen, ihre Karriereziele selbst zu gestalten, mit ihnen mitzuwachsen und sie schließlich auch erreichen zu können. Manager*innen müssen einen Sinneswandel vollziehen, um einen besseren Talentfluss im Unternehmen zu ermöglichen. Nur so können Skills auch außerhalb des eigenen Teams eingesetzt werden.
Auch wenn Ihr Unternehmen in näherer Zukunft kein Unternehmen im S&P 500 ersetzen wird, ist Ihre Talentstrategie nicht weniger wichtig, wie wir jetzt sehen.
Und ganz gleich, was Ihre langfristige Geschäftsstrategie für Ihr Unternehmen vorschreibt – das Überleben und Gedeihen bis zum Erreichen des nächsten großen Meilensteins ist entscheidend.
Wir sehen heute mehr denn je, dass ein neues Betriebsmodell – also eine Talentstrategie, die Entwicklung fördert und interne Chancen eröffnet –, Ihrem Unternehmen helfen kann, neue Herausforderungen zu meistern und wettbewerbsfähig zu bleiben.