Esta é a má notícia que nenhum profissional da área de T&D gostaria de ouvir: estamos vivendo tempos difíceis, e os cortes afetarão todas as áreas, inclusive a de aprendizagem.
A crise financeira desencadeada pela COVID-19 — e agora engrossada pela ameaça de recessão — pode arrasar a receita da sua empresa e inviabilizar qualquer unidade de negócios. Organizações de todo o mundo estão trabalhando em um cenário econômico de extrema instabilidade, e um ambiente assim é propício para o cancelamento de programas de aprendizagem e desenvolvimento.
Preservar o orçamento da empresa é fundamental. Para sobreviver a mais uma crise, é preciso manter a aprendizagem corporativa intacta a fim de apoiar, reter e dar continuidade ao desenvolvimento dos principais talentos e superar a concorrência.
Para que a área de T&D continue sendo vista como essencial, está na hora alinhar o que se aprende às metas mais importantes de toda a empresa.
Alinhamento demanda compreensão.
Não sabe por onde começar? Primeiro, vale a pena analisar o curto prazo e ajustar as atividades de aprendizagem e desenvolvimento para atender a objetivos que são importantes para a empresa até o próximo trimestre. Ao tratar esse cenário como urgente, você conseguirá capacitar as pessoas certas para gerar resultados no menor tempo possível.
“A métrica nº 1 que a alta administração quer ver é o impacto nos negócios. A nº 2 é o ROI”, afirma um artigo recente da Chief Learning Officer, escrito pelo analista Jack Phillips e pela ex-executiva Patti Phillips, que juntos atuam respectivamente como presidente do Conselho de Administração e CEO do ROI Institute.
Imagine uma equipe de RH tão alinhada a outras linhas de negócio que não precisa nem enviar solicitações separadas de orçamento. Quando a equipe de TI implementa um novo sistema, parte do orçamento deles já contempla programas de treinamento disponibilizados ou selecionados em parceria com um especialista interno da área de T&D. Ou quando a liderança de vendas quiser expandir para novos territórios, basta definir o headcount e um programa de capacitação com a ajuda dos parceiros de aprendizagem.
“A maioria dos executivos enxerga a aprendizagem como um custo, não como um investimento. Nesse caso, o corte de custos é feito para poupar recursos”, explicam os Phillips.
Alinhamento demanda um exame minucioso do cenário de recessão.
Segundo os Phillips, os programas em risco de extinção se enquadram em quatro categorias:
- Programas caros (um bom alvo de corte de custos);
- Iniciativas de desenvolvimento de soft skills (geralmente vistas como “supérfluas”);
- Programas de longo prazo ou de mudança de cultura;
- Iniciativas fáceis de serem adiadas (inclusive iniciativas mais novas).
Para evitar cortes na área de T&D, é importante se valer do seu papel de liderança para identificar os maiores riscos e traçar uma estratégia que proteja os programas e defina quais deles são mais resistentes a algum tipo de corte.
Os Phillips elencam diversas providências que você pode tomar:
1. Conte com a ajuda de apoiadores da sua área.
Decisões orçamentárias raramente são tomadas por uma única pessoa, e os líderes da área de T&D não devem ter vergonha de pedir favores.
“Embora a palavra final talvez seja da liderança principal da organização, outros executivos do alto escalão terão influência sobre essa decisão. Pense nos grandes projetos que você conduziu rumo ao sucesso ao lado de diferentes departamentos, como a equipe de operações ou de marketing. Com base nisso, você está em uma posição propícia para pedir que os líderes desses departamentos apoiem a concessão de recursos para a área de T&D nas reuniões que tratem sobre orçamento.”
2. Aproveite o tempo que você tem.
Não é comum que um corte orçamentário aconteça sem uma análise ou discussão prévia. Portanto, vale a pena usar esse tempo para se fortalecer. “A maioria dos executivos proporcionará esse tempo a você”.
3. Demonstre o impacto e o ROI das suas iniciativas.
Talvez você consiga proteger ou obter verba se conseguir convencer os executivos de que os resultados de um projeto superarão o valor investido. Para isso, pode ser preciso elaborar e apresentar uma previsão de ROI realista. Vale destacar que não são apenas os Phillips que dizem isso: líderes de todo o setor de aprendizagem e desenvolvimento defendem essa abordagem, como afirmou recentemente a gerente sênior de aprendizagem e desenvolvimento Megan Dillon: “Frise bem os resultados financeiros”.
A Degreed vai ainda além: as métricas certas, ou seja, os dados que expandem os limites das medidas de sucesso para além das metodologias tradicionais de T&D, podem dar vivacidade e agregar valor à história da equipe de aprendizagem.
“A divulgação da trajetória de desenvolvimento da força de trabalho da empresa — de um jeito relevante e com métricas recentes — pode chamar a atenção da alta administração e fazer com que o programa de aprendizagem ganhe prioridade”, defende Susie Lee, vice-presidente sênior e diretora global de transformação de negócios da Degreed. Ela propõe que profissionais da área de T&D comuniquem métricas que reforcem o valor e o impacto das iniciativas de aprendizagem, desenvolvimento de talentos e mobilidade profissional. “Tudo é uma questão de saber quais são as maiores prioridades e objetivos da empresa e demonstrar como o investimento em pessoas pode auxiliar nessa realização”.
No livro Expertise Competitiva, David Blake, CEO e cofundador da Degreed, e Kelly Palmer, diretora de aprendizagem e talentos da Degreed, destacam que a aprendizagem corporativa é vista mais como um centro de custo do que como uma função de geração de receitas. “Em geral, a aprendizagem é mais reativa do que estratégica. Por exemplo, um líder empresarial pede um programa de treinamento sobre vieses conscientes, outro quer um treinamento sobre desenvolvimento ágil, e talvez um terceiro peça um programa de integração”.
Blake e Palmer complementam: “Um líder de aprendizagem forte que compreende a empresa consegue traçar uma […] estratégia baseada em dados de diversas fontes e de demonstrar como essa aprendizagem pode impactar tanto os negócios quanto os colaboradores de formas muito significativas.”
Para superar a média, é preciso usar as métricas certas
O monitoramento e o compartilhamento de conclusões de cursos e horas de treinamento não reforçarão de forma efetiva a importância da aprendizagem para a alta administração, gestores ou mesmo colaboradores.
Por outro lado, ao combinar esses dados com taxas de eficiência, como horas de aprendizagem por colaborador, custo da aprendizagem por hora, taxas que relacionem a equipe aos colaboradores e o mix de modalidades de recursos, é possível começar a contar uma história de como a força de trabalho da empresa interage com as iniciativas educativas.
No entanto, essas métricas não garantem que as pessoas de fato aprenderam algo.
É possível ir além:
Conte a sua história de engajamento.
O baixo engajamento dos colaboradores custa à economia mundial US$ 7,8 trilhões e tem um peso de 11% do PIB global, segundo o relatório State of the Global Workplace 2022, produzido pela Gallup. A análise de 112.312 unidades de negócios em 96 países descobriu uma forte ligação entre engajamento e resultados de desempenho, tais como taxas de retenção, produtividade, segurança e lucratividade.
No fim das contas, sua história de engajamento está intimamente ligada aos resultados empresariais que ela proporciona. Ao entender se os colaboradores têm um compromisso pessoal com o desenvolvimento e o avanço de suas carreiras, é possível determinar se a área de T&D está fomentando uma cultura de inovação e evolução capaz de gerar lucratividade.
Concentre seus dados de aprendizagem em:
- Ativações;
- Frequências de login;
- Média de usuários mensais e se eles estão retornando;
- Atribuições realizadas e concluídas;
- Net Promoter Score (NPS).
Comunique sua história social.
Os objetivos aqui são entender como os colaboradores de todos os níveis da organização compartilham o que sabem e demonstrar que as atividades educativas não são meramente uma série estruturada de eventos da área de T&D. Trata-se de descobrir como os colaboradores interagem entre si por meio de ações conjuntas e colaborativas de upskilling. Essa história ajuda a identificar a quem as pessoas recorrem para ter orientação, possibilitando a localização, o engajamento e a retenção de influenciadores e especialistas. Tudo isso pode dar mais eficiência à disponibilização e curadoria de conteúdos educativos.
Vale a pena prestar atenção em:
- Habilidades emergentes e em destaque;
- Recomendações de conteúdos, pessoas e experiências;
- Conclusões, incluindo a porcentagem de colaboradores que as registram;
- Influenciadores:
- Especialistas em áreas específicas (SMEs);
- Seguidores;
- Postagens;
- Análise da rede da organização (ONA, na sigla em inglês).
Conte sua história de habilidades.
Essa história mostra quais capacidades a organização tem e de quais ela ainda precisa. Essas métricas respondem a uma pergunta essencial: “Os programas de aprendizagem estão ajudando a atrair receitas ou poupar custos?”.
Vale a pena abordar:
- Gaps de habilidades;
- Habilidades emergentes;
- Velocidade (ritmo de aprendizagem dos colaboradores);
- Mudança nas habilidades (ritmo de mudança dos perfis de habilidades individuais ou organizacionais);
- Valor das habilidades (o valor das habilidades em alta em termos financeiros);
- Redução dos custos de habilidades (economia no recrutamento proporcionada pelo upskilling interno);
- Preparação da força de trabalho;
- Identificação de talentos;
- Mobilidade profissional;
- Tendências.
Ainda não se convenceu? Amplie seu campo de visão.
Se sua empresa quiser sobreviver, recuperar-se e crescer, reduzir a capacidade de proporcionar os aprendizados necessários pode ser um tiro no pé.
Quando a economia se restabelecer e o ritmo de contratação se acelerar, as empresas que tiverem feito cortes em programas educativos ou tiverem acabado com departamentos de aprendizagem e desenvolvimento ficarão para trás, afirma a consultora de aprendizagem Andrea Maliska, empresária à frente da Rebel Learn.
Segundo Maliska, essas empresas “perdem programas de integração de novos colaboradores, treinamentos sobre produtos e para cargos-chave em centros de custos que garantem que as equipes de vendas, suporte e produto compreendam as minúcias do que a empresa oferece, prejudicando as atividades de todos esses departamentos”.
“Aparentemente, todo dinheiro, tempo e energia já investidos em programas de aprendizagem e desenvolvimento vão para o ralo em uma situação de extinção ou abandono. Isso pode causar um enorme prejuízo para uma empresa que está tentando recontratar os melhores talentos e reconquistar seus clientes ideais”, conclui Maliska.