As grandes empresas de sucesso jamais tiveram uma expectativa de vida tão curta. Na verdade, mais da metade das empresas que integram o índice atual do S&P 500 não existia há 20 anos.
O que provocou a mudança? Algumas empresas são privatizadas, outras sofrem fusões ou são adquiridas. Outras ainda ficam estagnadas ou encerram suas atividades. Essa tendência está acelerando e estima-se que 50% das empresas que integram o S&P 500 serão substituídas na próxima década. Essa previsão pode muito bem estar subestimada, pois não leva em consideração o impacto catastrófico da COVID-19 na economia global.
Para perdurarem, as organizações precisam descobrir como inovar e como reinventar a si mesmas o tempo todo. Além disso, é cada vez mais importante ter uma estratégia dinâmica e abrangente para desenvolver e otimizar os talentos na busca da longevidade.
Fórmula campeã para o crescimento
Antes de falarmos sobre como as habilidades crescem e evoluem, precisamos saber como se dá o crescimento e a evolução das empresas que resistem ao tempo. Elas não só lançam produtos novos e melhores, mas geralmente empregam também muitas táticas inorgânicas como alianças, fusões e aquisições (F&A). É muito mais provável que as empresas que atinjam o equilíbrio entre o crescimento orgânico, as parcerias e alianças e as F&A, ou seja, que combinam o crescimento por desenvolvimento, realocação ou compra, além de permanecerem no mercado, superem aquelas que empregam exclusivamente um desses modos.
Concentre-se nas quatro maiores empresas globais por capitalização de mercado: Apple, Microsoft, Amazon e Google. A partir de 2005, elas atingiram um crescimento anual médio impressionante de 25% à custa de trilhões de dólares gastos em pesquisas e desenvolvimento, gigantescos sistemas de parcerias e centenas de aquisições. Um fato impressionante para qualquer parâmetro e que levanta uma pergunta importante: como conseguiram esse sucesso enquanto tantas outras ficaram pelo caminho?
Embora seja impossível atribuir o sucesso dessas empresas a uma única ação, está claro que cada uma dessas organizações desempenha um trabalho de excelência, na avaliação exata entre os recursos que têm à disposição e aqueles necessários para o seu crescimento. Na verdade, está provado que avaliar essa lacuna é o fator mais importante para determinar o sucesso das estratégias de crescimento.
No que diz respeito aos recursos mais valiosos das empresas (as pessoas), a camada para comprar, desenvolver e realocar pode ser útil em relação aos talentos tanto quanto é em relação ao crescimento. “A distribuição de pessoas é tão poderosa quanto a distribuição financeira”, comentou o CEO da Aon, Greg Case, que mantém uma parceria com o diretor financeiro e com o diretor de RH, para garantir que a empresa tenha os talentos adequados para vencer os desafios do futuro.
A sua estratégia de talentos provavelmente está ultrapassada
O emprego da tática de comprar, desenvolver e realocar na estratégia de talentos da organização pode variar muito, dependendo de diversos fatores, entre eles o setor, o modelo do negócio e o nível de maturidade da empresa.
Vamos começar pela definição de cada uma dessas táticas.
Comprar: refere-se à procura, ao recrutamento e à contratação de talentos externos, inclusive a aquisição de funcionários para trabalhos pontuais ou em tempo integral.
Desenvolver: trata-se do desenvolvimento dos funcionários por meio de iniciativas de upskilling e reskilling.
Realocar: refere-se às contratações internas e às iniciativas de mobilidade profissional, incluindo rodízio de trabalho, atribuições desafiadoras e tarefas internas.
Todos nós sabemos que o recrutamento externo consome a maior parte dos recursos na maioria das empresas. A guerra de talentos, conforme descreveu McKinsey pela primeira vez há mais de duas décadas, concentrava-se, quase que exclusivamente, em encontrar e contratar os melhores funcionários a qualquer custo: uma espécie de jogo sem vencedores.
De acordo com os dados da SHRM, estimam-se 66 milhões de contratações por ano, levando à aplicação da maior parte dos US$20 bilhões de gastos anuais em tecnologia de HR na aquisição de talentos. Para cada funcionário, o custo médio chega a US$4.400 por contratação externa, quase o dobro do custo dos candidatos internos, e mais que o triplo do investimento médio anual nos programas de aprendizagem.
Os gastos com contratações externas são normalmente justificados nas organizações que se encontram às voltas com crescimento muito grande, que estão buscando o equilíbrio em diversidade ou passando por mudanças estratégicas importantes que exijam uma injeção de novas habilidades e experiências. No entanto, de maneira geral, a dependência excessiva das contratações externas é sempre ruim para a empresa.
O custo da contratação externa não termina no recrutamento. Um número cada vez maior de pesquisas sugere que, em comparação com estratégias alternativas, como a contratação interna ou o upskilling, a contratação de candidatos externos exige maior compensação financeira, demora mais e traz mais riscos.
A compensação financeira dos contratados externos é mais alta: eles recebem entre 18% e 20% a mais do que os contratados internos. Por quê? Em parte porque os externos normalmente são mais experientes. Essa não é, no entanto, a receita do sucesso.
A contratação externa é mais demorada: leva-se em média 22 dias para concluir o processo de entrevistas e cerca de 39 a 43 dias para contratar o candidato externo.
A contratação externa traz mais riscos: ela provoca uma queda nas taxas de desempenho durante os dois primeiros anos de trabalho do funcionário contratado, em comparação com os funcionários que são promovidos internamente para funções semelhantes. Além disso, 20% dos novos contratados deixam a empresa no primeiro ano. Há também uma probabilidade de demissão 61% maior no primeiro ano para os novos contratados externos em comparação com as contratações internas. É comum que as pessoas contratadas fora da empresa cheguem à conclusão de que o trabalho não corresponde ao que esperavam quando se candidataram, que desenvolvam um relacionamento ruim com seus gerentes ou que não sejam bem integrados, treinados ou absorvidos na empresa. É menos provável que isso aconteça quando os atuais funcionários, que já conhecem a empresa e as equipes, assumem novas funções.
Juntos, esses fatores estão inspirando os líderes de HR mais avançados a reequilibrarem suas estratégias e a concentrarem-se mais no desenvolvimento e na realocação.
O novo mundo profissional
Uma análise mais detalhada sobre a evolução profissional esclarece por que as empresas estão dando mais ênfase à criação de uma abordagem mais equilibrada para suas estratégias de talentos.
Mudança na prioridade dos funcionários: as oportunidades de crescimento e desenvolvimento ganharam importância para os funcionários, ainda mais que as compensações financeiras, segundo algumas pesquisas. Isso acontece especialmente com a Geração Y que, em sua maioria, prioriza as oportunidades de aprendizagem e crescimento no trabalho, o que os diferencia, profissionalmente, de outras gerações, de acordo com a Gallup. Apesar dessa ênfase, apenas 39% dos funcionários afirmam ter aprendido, nos últimos 30 dias, algo novo que os ajudaria a aperfeiçoar seu desempenho no trabalho. O que os empregadores aprenderam com isso? Que precisam ser mais proativos em relação ao desenvolvimento de seus funcionários.
Arquiteturas profissionais novas e redesenhadas: o afastamento da ideia tradicional, de uma pessoa para cada trabalho, está levando as organizações a adotarem um modelo de trabalho mais ágil e informado, com melhor entendimento da correspondência entre habilidades e trabalho. Esse fato, por exemplo, permite que a organização atribua os projetos às pessoas adequadas, conforme a necessidade. É possível que todas elas venham de departamentos distintos, sabendo que, provavelmente, o grupo somente trabalhá junto no período daquele projeto. Depois disso, seus membros serão redistribuídos, passando a integrar outros grupos semelhantes para a realização de novos projetos, ou retornarão às suas funções rotineiras. Em um exemplo inspirador, a prestadora de serviços de TI, a europeia Atos, empregou esse modelo para acelerar o engajamento no projeto.
Desenvolvimento de práticas de gestão: tendência organizacional que está ganhando ímpeto para a criação de ambientes profissionais menos burocráticos, mais ágeis e para dar a todos a oportunidade de aprender, inovar e florescer. Por exemplo, a Adidas treinou alguns milhares de funcionários do varejo direto sobre como pensar como inovadores empresariais. Depois, a Adidas solicitou que essas pessoas enviassem suas ideias. Com base nisso, a empresa desenvolveu milhares de ideias, compartilhando-as em reuniões abertas. Para alguns funcionários, foi a primeira vez que ficaram empolgados e inspirados no trabalho.
Upskilling: o ritmo acelerado da mudança, conduzida pelos avanços na tecnologia e nas práticas empresariais, indica que é fundamental adquirir novas habilidades para ter uma carreira longeva. Estejam às voltas com a nova realidade do trabalho remoto ou enfrentando a perspectiva de aprender novas habilidades por terem sido afastadas ou demitidas, milhões de pessoas em todo o mundo estão aprendendo que novas habilidades como a capacidade de adaptação, a resiliência e a mentalidade voltada para o crescimento podem ser seus bens mais importantes.
O resultado é muito motivador. Essas tendências estão forçando as empresas a repensar a forma como investem no crescimento e na gestão de suas equipes.
Isso significa que é muito provável que a sua estratégia de talentos para os próximos 10 anos não se assemelhe à que funcionou (ou não) nos últimos 10 anos.
O que o trouxe até aqui não o ajudará a avançar
Embora não estejamos mais enfrentando níveis historicamente baixos de desemprego e apesar de parecer que a COVID-19 atenuou a escassez de habilidades, o aumento da demanda por habilidades novas e emergentes indica que a contratação de talentos externos não é mais tão eficaz quanto costumava ser. Estamos entrando em uma nova era, em que as organizações estão ampliando suas fontes de recursos de talentos e adotando uma nova maneira de atuação.
Um número cada vez maior de empresas está priorizando seus funcionários para ganhar vantagem competitiva.
Em julho, os pesquisadores da McKinsey recomendaram que as organizações “renovassem suas abordagens ao upskilling e à reciclagem do treinamento, e que adotassem também uma abordagem ágil ao planejamento estratégico da força de trabalho”. A intenção foi clara: as empresas inteligentes precisam aplicar uma abordagem distinta, no que diz respeito ao abastecimento e à implementação dos canais de talentos, e adotar uma abordagem voltada para upskilling, reskilling e para a mobilidade profissional.
Ou seja, é hora de desenvolver e realocar.
Nestes momentos de turbulência, o apoio ao upskilling e à agilidade que ele proporciona cresceu muito entre os principais líderes empresariais. Na verdade, 82% dos executivos no mundo, em empresas com mais de US$100 milhões em receita anual, estimam que essas abordagens representarão, pelo menos, metade das soluções para a escassez nas habilidades, em comparação com apenas 30% das contratações externas.
Essas mudanças de atitude em relação à aquisição e à implementação de habilidades não foram promovidas por avanços na ciência da aprendizagem, nem pelo planejamento estratégico dos talentos. Foram motivadas pela emergência de se ter uma nova estrutura para valorização e investimento nas pessoas.
Um novo modelo de operação para as habilidades
As empresas que estão realizando o upskilling e distribuindo seus talentos com eficácia estão adotando uma nova abordagem, que dá ênfase aos recursos internos e não aos externos.
Esse novo modelo de operação foi concebido voltado para novos investimentos em dados, ferramentas e processos, que priorizam a aprendizagem, as habilidades e a oportunidade para os funcionários.
O que a organização precisa para implementar esse novo modelo de desenvolvimento e realocação?
Em primeiro lugar, o novo modelo exige que as empresas utilizem seus estoques atuais de talentos. É fundamental que as organizações façam uma compilação que trace o panorama completo das habilidades e experiências de suas equipes.
A próxima etapa é descobrir as habilidades necessárias para o futuro, especificamente, as habilidades que os funcionários precisam ter para a empresa avançar. Em meio à COVID-19, essa etapa ganhou ainda mais importância e é essencial que seja implementada de forma contínua e flexível.
Gostamos da forma como explicou Diane Gherson, ex-diretora executiva de RH da IBM: “Precisamos ter recursos para detectar e reagir, em tempo real, às necessidades por habilidades na transferência de nossas empresas para modelos ágeis e para adotar novas tecnologias, mudando exponencialmente a natureza do trabalho. Nesse ambiente, o planejamento estratégico da força de trabalho é desprezado”.
Em seguida, é necessário que as empresas ofereçam acesso a ferramentas e recursos, para desenvolver e aplicar as habilidades necessárias para as pessoas e as empresas. Foi-se o tempo da universidade corporativa tradicional, organizada de forma descendente, com uma visão engessada sobre os modelos de carreira e de competências. Nossa pesquisa mostra que a maioria dos funcionários está ciente das habilidades que precisa ter para apresentar melhor desempenho nas funções atuais e progredir profissionalmente. A Tenaris SA, fabricante e fornecedora global de tubos de aço, deu a seus 22.000 funcionários, em 30 países, mais propriedade sobre o desenvolvimento de sua própria carreira e aprendizagem e logo colheu benefícios no engajamento e no desenvolvimento de habilidades.
No entanto, desenvolver habilidades não é suficiente. A verdadeira criação de valor acontece quando a aprendizagem do funcionário está vinculada às oportunidades. Este é um princípio básico do novo modelo operacional de talentos, que ganha vida quando as organizações estabelecem um mercado que conecte, em tempo real, as habilidades dos funcionários, e o desenvolvimento dessas habilidades, às oportunidades internas de forma permanente, para que os funcionários explorem novos tipos de trabalho.
Com um mercado de talentos à disposição, as organizações ganham agilidade para realocar os talentos, colocando as pessoas certas nas funções certas, de acordo com a necessidade. Trata-se de permitir a agilidade e construir equipes capazes. De muitas maneiras, para alcançar o sucesso na execução das iniciativas voltadas para a mobilidade profissional, é imprescindível analisar as pessoas e o trabalho de forma mais detalhada.
Uma boa organização de exemplo, que está adotando este pensamento, é o BMO Financial Group. A meta da empresa é “deixar de comparar pessoas a funções e passar a comparar habilidades ao trabalho para ganhar agilidade”, comentou a CLO Gina Jenereux, que descreveu como a empresa está adotando uma visão estratégica na oferta e na procura de talentos com base nas habilidades.
Da mesma forma, a Credit Suisse calculou uma economia na casa dos oito dígitos após a implementação de um programa chamado Internals First. Esse programa obrigava os recrutadores a convocarem primeiro os candidatos internos antes de entrarem em contato com os candidatos de fora da empresa. Agindo dessa forma, a Credit Suisse declarou ter transferido um número superior a 10% de seus mais de 40.000 funcionários para novas funções em 2016, por meio de movimentação lateral, promoções e outras transições.
É a sua cultura que traz os resultados
No futuro, as empresas que terão sucesso nesse longo percurso serão as que tiverem adotado uma abordagem equilibrada no desenvolvimento e na aplicação de seus talentos.
Para construir uma cultura de aprendizagem, upskilling e oportunidades eficiente para os funcionários em suas organizações, os líderes empresariais e de talentos precisam calcular os investimentos a serem feitos para garantir que todos adotem a visão e a mudança necessárias.
A receita para a construção de uma cultura de aprendizagem eficaz é ter os principais executivos da empresa como patrocinadores do desenvolvimento das habilidades. O funcionário deve entender e responsabilizar-se pelo seu próprio desenvolvimento e sentir-se capaz de planejar, cultivar e alcançar suas metas profissionais. Os gerentes devem adotar uma mudança de mentalidade que permita o fluxo mais livre dos talentos na empresa, apoiando as pessoas que desejarem que suas habilidades não fiquem limitadas às suas equipes imediatas.
Talvez a sua organização jamais consiga substituir uma das empresas que integram o S&P 500. No entanto, como podemos ver, isso não tira a importância da sua estratégia de talentos.
Além disso, independentemente do que diz a estratégia da sua empresa para o longo prazo, é fundamental sobreviver e prosperar até alcançar o próximo grande marco.
Agora, mais do nunca, está claro que adotar um novo modelo operacional, uma estratégia de talentos que permita o desenvolvimento e revele as oportunidades internas, pode ajudar você e sua organização a superar qualquer desafio e manter a competitividade.