Eine neue Ära für lebenslanges Lernen ist angebrochen.
So David Blake, CEO von Degreed, auf der Degreed LENS 2024. Und er hat recht. Lebenslanges Lernen, so wie wir es kennen, schreit geradezu danach, neu belebt und innoviert zu werden.
„Heute lernen wir so, wie die meisten von uns Sport treiben, also ab und an mal. Das reicht aber heutzutage nicht mehr aus“, so Blake. Fazit? Es ist an der Zeit, dem lebenslangen Lernen durch bessere Möglichkeiten und mutigere Innovationen eine höhere Priorität einzuräumen.
Aber wie sieht innovatives lebenslanges Lernen aus? Das Konzept ist noch nicht ganz ausgereift, doch Blake erklärte es folgendermaßen: Man könne es sich wie eine Universität fürs Leben vorstellen, bei der die Lernenden immer „eingeschrieben“ sind, immer sehen, was sie wie gelernt haben, sich mit Kohorten oder „Lerngruppen“ weiterentwickeln können und vieles mehr.
Auch Michelle Weise, Gründerin und Upskilling-Beraterin bei Rise & Design, bekräftigte, dass Unternehmen in den kommenden Jahren ihre Personalentwicklung neu gestalten müssten. „Alle Unternehmen und Organisationen müssen verstehen, dass der Arbeitsplatz zum Seminarraum der Zukunft wird“, so Weise in ihrer LENS-Keynote.
Den Arbeitsplatz in einen Ort des Wachstums und der Möglichkeiten zu verwandeln, erfordert Arbeit, ebenso wie Engagement, Strategien und Zusammenarbeit. L&D-Fachleute aus der ganzen Welt trafen sich am 5. und 6. März auf der LENS, um voneinander zu lernen, sich auszutauschen, innovativ zu sein – und sich gemeinsam auf den kommenden Wandel vorzubereiten.
Es kristallisierten sich drei Schlüsselbereiche heraus, die uns den Weg weisen werden: Skills, Daten- und Geschäftsausrichtung sowie künstliche Intelligenz (KI).
Skills
Experimentieren Sie einfach mit Skills. Ihr Weg und Ihre Ziele werden sich ändern, und das ist in Ordnung.
„Skills sind gerade angesagt, aber sie sind keinesfalls ein neues Konzept“, so Barrett Evans, Head of Global Learning and Leadership Development bei Ford, auf der LENS-Bühne.
Skills gab es schon immer. Geändert hat sich nur die Art und Weise, wie wir sie messen und nutzen. Nehmen Sie also all das, was Sie über Skills wissen, und wenden Sie es auf das an, was Sie noch über Ihre Belegschaft und deren Fähigkeiten herausfinden müssen.
Der Übergang zu einer skillbasierten (oder skillorientierten) Organisation ist fließend, ohne feste Vorgaben. Jedoch sollten Sie nicht zu lange zögern, denn sonst werden Ihre Mitbewerber Skills optimal einsetzen können, bevor Sie es überhaupt versucht haben. Die Arbeitswelt wandelt sich, weg von einer stellenbasierten Wirtschaft hin zu einer skillbasierten Wirtschaft. Und wenn Sie Skills nicht zu Ihrer obersten Priorität machen, hinken Sie hinterher.
Vereinfachen Sie Ihre Skillstrategie. Werden Sie dynamisch.
Peter Sheppard, Head of Learning Ecosystem bei Ericsson, und Vidya Krishnan, Chief Learning Officer bei Ericsson, erkannten schon früh, dass ihr Skillmodell nur durch Automatisierung modern, flexibel und für alles bereit bleiben kann. Die Lebensdauer eines Skills kann unglaublich kurz sein. Also schufen sie eine digitale Job-Architektur, eine dynamische Skilltaxonomie, einen neuen Skillkatalog und vieles mehr, um die Anwendung von Skills für Mitarbeitende und das Management gleichermaßen zu vereinfachen.
Und nicht nur die Skills müssen dynamisch sein. Auch die Mitarbeitenden. Mit den richtigen Entwicklungsmöglichkeiten können Sie ihnen helfen, zu wachsen, innovativ und erfolgreich zu sein. „Die Menschen, die wir haben, müssen zu den Menschen werden, die wir brauchen“, so Krishnan.
Das Ericsson-Team verließ sich zudem auf Degreed-Partner wie SAP SuccessFactors, um die Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, die Kriterien für offene interne Stellen zu verstehen. Eine weitere Triebfeder für mehr Wachstum. Solch ein sich selbst verstärkender Skillzyklus ist ein Traum. Er stellt sicher, dass Ihre Skillstrategie konstant positive Ergebnisse liefert.
Mit der richtigen Geschäftsausrichtung kann dieser Skillzyklus in den Kern Ihres Unternehmens integriert werden.
Daten- und Geschäftsausrichtung
Die wichtigsten Unternehmensziele verstehen und allen Beteiligten zu mehr Erfolg verhelfen.
„Letzten Endes wollen wir alle Wettbewerbsvorteile erzielen, und ausschlaggebend dabei sind schließlich unsere Mitarbeitenden“, so Brad Watt, CLO bei Colgate-Palmolive.
Unternehmen brauchen Menschen, die lernen, wachsen und sich weiterentwickeln, denn statische Mitarbeitende leisten ineffiziente Arbeit. Gleichzeitig müssen die verschiedenen Geschäftsbereiche unterschiedliche Arten von Wachstum verzeichnen. Dabei kann L&D seine Wirkung am besten demonstrieren, indem es direkt mit Stakeholdern in Kontakt tritt, ihnen Möglichkeiten zur Verwirklichung bestimmter Ziele aufzeigt und die daraus resultierenden Daten nutzt, um zu belegen, welche Rolle das Lernen dabei gespielt hat.
Bei Colgate-Palmolive hat das L&D-Team zum Beispiel Badges eingeführt. Das Ergebnis? Unglaubliche 3.500 Mitarbeitende erwarben im Jahr 2022 Badges. Das HR-Team profitierte davon, weil sich die Mitarbeitenden für ihre Arbeit anerkannt fühlten und ihre Badges in den sozialen Medien teilten. Infolgedessen konnte die Personalabteilung eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und einen stärkeren organischen Aufbau der Arbeitgebermarke feststellen. So funktioniert gute Geschäftsausrichtung.
Erzählen Sie den richtigen Leuten die richtige Geschichte.
Keine Geschäftseinheit und kein Stakeholder wird die Auswirkungen des Lernens zu schätzen wissen, wenn Sie diese nicht klar und ansprechend darstellen. Als Teil eines L&D-Teams gehört es zu Ihren Aufgaben, Lern- und Skilldaten so zu übersetzen, dass sie für alle Teams verständlich sind.
„Wenn wir ihnen [den Stakeholdern] nicht helfen, die Daten in den passenden Kontext einzubetten, werden sie ihren eigenen Kontext finden und diese Daten vielleicht nicht richtig interpretieren“, so Greg Smith, Director of Learning and Development bei Associa.
Diese Gefahr der Fehlinterpretationen zeigt, wie wichtig eine korrekte Geschäftsausrichtung ist, damit Sie auf Grundlage der Daten den richtigen Leuten die richtige Geschichte erzählen. Und wenn Sie immer noch unsicher sind, könnte KI eine gute Lösung sein.
KI
Sie gestalten und nutzen KI so, wie Sie es brauchen.
Neue KI-Tools seien wie kleine Tiger, so Noelle Russell, Chief AI Officer am AI Leadership Institute, gegenüber LENS. Die Menschen sind fasziniert und von dem niedlichen, scheinbar harmlosen Katzenbaby, und jeder möchte mit ihm spielen. Aber wenn es nicht mit den nötigen Sicherheitsvorkehrungen aufgezogen wird, kann es sehr gefährlich werden. Und selbst wenn die KI verantwortungsvoll aufgezogen wird? „Wir dürfen nicht unvorsichtig werden. Niemals“, mahnte Russell.
Laut Weise waren es früher die Mitarbeitenden ohne Hochschulabschluss, die am meisten davor Angst hatten, durch Maschinen ersetzt zu werden. Jetzt sind es die Menschen mit Hochschulabschluss.
Russell griff genau diesen Punkt auf und ermutigte die Mitarbeitenden, sich zu fragen, wie KI ihnen helfen kann, die Bereiche ihrer Arbeit zu erledigen, die sie nicht mögen – und nicht die, die ihnen Spaß machen.
Menschen erschaffen KI, und Menschen entscheiden, wie sie sie einsetzen. Wenn sie bei einfachen, zeitraubenden Aufgaben helfen kann, hat sie das Potenzial, den Menschen mehr Freude an der Arbeit zu ermöglichen. Fragen Sie also Ihre Teams – und sich selbst, in welchen Bereichen ihrer Arbeit sie gerne KI nutzen würden. Und sorgen Sie dann für eine schnelle Umsetzung.
Bauen Sie neue Skills auf, um sich an die KI anzupassen, aber vernachlässigen Sie nicht diejenigen, die Sie bereits beherrschen.
Bei einer so bedeutenden technologischen Neuerung wie der KI ist es nur natürlich, dass man die Grenzen der eigenen Skills deutlich wahrnimmt. Aber der Bedarf an neuen Skills macht die vorhandenen Skills nicht plötzlich irrelevant. Gary J. Lutz, Learning Technology Manager bei Intel Corporation, und Jim Hemgen, Talent Development Director bei Booz Allen Hamilton, erörterten diesen Übergang während ihrer LENS-Sitzung zu KI-Experimenten.
„Zum jetzigen Zeitpunkt sehe ich keine Skills, die zwangsläufig an Bedeutung verlieren“, so Lutz. „Ich sehe Skills, die wir ergänzen müssen. Und dies sind nicht nur Skills, die wir der Organisation hinzufügen müssen. Jede:r Einzelne muss diese Skills in das eigene Repertoire aufnehmen.“
Die Frage ist nicht, welche Skills jetzt irrelevant sind, sondern vielmehr, welche Skills notwendig und gefragt sind, um diese neuen technologischen Möglichkeiten optimal nutzen zu können. Vergleichbar mit dem, was Ernährungswissenschaftler:innen über nachhaltige gesunde Ernährung sagen: Es geht nicht darum, was du weglassen kannst, sondern vielmehr darum, was du hinzufügen kannst.
Lutz und Hemgen nannten einige KI-kritische Skills wie u. a.:
- Cybersecurity
- KI-Prompt-Engineering
- Performance-Beratung
- Kritisches Denken
- KI-Kenntnisse
Auf geht’s in die Zukunft der Arbeit
Upskilling-Maßnahmen sind in einer Welt, die immer weiter wächst und sich verändert, von unschätzbarem Wert. Skills, Daten- und Geschäftsausrichtung und KI können Ihnen – wenn sie richtig eingesetzt werden – den Weg zum Erfolg Ihres Unternehmens ebnen. Während die L&D-Branche daran arbeitet, lebenslanges Lernen zu einer tragenden Säule der Arbeitswelt zu machen, werden die globalen Erkenntnisse der LENS 2024 Ihnen helfen können, einen klaren Weg in eine skillorientierte Zukunft einzuschlagen.
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