Für die L&D- und Business-Verantwortlichen von Ericsson standen die vergangenen Jahre ganz im Zeichen eines wichtigen Ziels: neue Wege zum Upskilling der Mitarbeitenden in Bereichen wie KI und anderen geschäftskritischen Feldern gestalten, die ihnen zu einer effektiveren Weiterbildung und überragenden Leistungen verhelfen.
Konzeptionell ging es dabei darum, Ericsson als skillbasierte Organisation aufzustellen, die Skills in den Mittelpunkt der Arbeitspraxis stellt. Strategisch bedeutete dies, Weiterbildung nicht mehr programmatisch, sondern systematisch anzugehen, um maximales Potenzial zu erschließen, bessere Ergebnisse zu erzielen und anpassungsfähiger gegenüber Veränderungen zu werden.
Eine Erfolgskennzahl von Ericsson unterstreicht die Vorteile dieses Ansatzes eindrucksvoll: Vor fünf Jahren begann der Telekommunikationsriese damit, einer relativ kleinen Forschungsgruppe aus 300 Mitgliedern Skills für die Nutzung künstlicher Intelligenz zu vermitteln. Heute gelten mehr als 30.000 der rund 100.000 Mitarbeitenden des Unternehmens als sehr versiert im Umgang mit KI.
Skillorientiert mit klarem Anspruch
Wenn Sie Ihr Mobiltelefon das nächste Mal benutzen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass von Ihnen versendete und empfangene Daten über ein Netzwerk von Ericsson übertragen werden. Das war jedoch nicht immer so.
Zwar ist das Unternehmen mit Sitz in Stockholm heute führend im Bereich der 5G-Technologie, für die es Infrastruktur, Software und Services rund um den Globus anbietet. Seine Ursprünge sind jedoch weitaus bescheidender: Gegründet wurde Ericsson im 19. Jahrhundert als Reparaturwerkstatt für Telegrafen.
„Uns zeichnet aus, dass wir unsere Fähigkeiten seit jeher weiterentwickeln und uns immer wieder neu erfinden“, so Vidya Krishnan, Chief Learning Officer und Global Head of Learning & Development bei Ericsson. „Mit 148 Jahren mögen wir alt sein, doch sind wir alles andere als veraltet.“
Zwei zentrale Ziele auf dem Weg zum skillorientierten Ansatz
Die transformative Reise von Ericsson umfasst zwei Kernaspekte. Erstens, erklärt Krishnan, „wollen wir Skill-Sets insbesondere auch in kritischen Zukunftsbereichen ausbauen – systematisch über unser gesamtes Unternehmen hinweg. Hierfür müssen wir die Skills ermitteln, die entscheidend sind, und diese mit unserer Geschäftsstrategie in Kontext setzen. Und wir müssen sicherstellen, dass wir deren Entwicklung schnell und skalierbar umsetzen und dass in dieser Hinsicht klare Verantwortlichkeiten bestehen.“
„Das zweite Element betrifft die praktische Anwendung von Skills. Auch hier müssen wir genauso systematisch und verlässlich agieren. Und es gilt, Skills noch umfassender als bisher in besonders wichtige Bereiche und Wachstumsfelder zu integrieren, indem wir sämtliche Personalpraktiken noch skillorientierter gestalten.“
„Denn eines ist sicher: Wir müssen die Talente, die wir haben, zu denen machen, die wir brauchen“, so Krishnan weiter. „Ob Unternehmen künftig im Wettbewerb die Nase vorn haben werden, wird davon abhängen, inwieweit sie in der Lage sind, die Konkurrenz in Sachen Weiterbildung hinter sich zu lassen und die richtigen Personen mit den passenden Skills stets zum richtigen Zeitpunkt genau dort einzusetzen, wo sie benötigt werden. Und das immer und immer wieder.“
Aufbau des Fundaments: Effizienz und Infrastruktur
Um seine skillorientierte Strategie praxistauglich zu machen, musste Ericsson das nötige Umfeld schaffen. Entsprechende Anstrengungen wurden im Jahr 2019 angestoßen, bei denen sich Degreed als wichtiger Partner erwies, der dem Unternehmen insbesondere dabei half, die Skills zu ermitteln, die es benötigte, deren Entwicklung zu personalisieren und erzielte Fortschritte zu messen.
Umso wichtiger war dies, da die internen Skill- und Stellenarchitekturen von Ericsson veraltet waren. So waren die Stellenprofile in einigen Fällen seit 2013 nicht mehr aktualisiert worden, was auf Ineffizienzen bei der Personalplanung und Kompetenzbewertung zurückzuführen war. Dies hatte zunehmende Intransparenz im Hinblick auf Karrierewege zur Folge: Die Mitarbeitenden waren unsicher, wie sie sich beruflich weiterentwickeln sollten, und hatten keinen klaren Überblick darüber, welche Qualifikationen sie für zukünftige Rollen benötigten.
„Bei Überlegungen zu den nächsten Schritten in ihrer Karriere fehlte es unseren Mitarbeitenden an Klarheit“, beschreibt Peter Sheppard, Head of Global L&D Ecosystem bei Ericsson, den damaligen Status quo. „Wir investierten enorm viel Zeit darin, unsere Mitarbeitenden zu evaluieren und ihre Anforderungen zu verstehen, hielten diese Erkenntnisse aber nirgendwo fest.“
Dabei standen taktische Anforderungen über der strategischen Personalplanung, was die Agilität des Unternehmens einschränkte. Wichtige Prozesse waren weder automatisiert noch optimiert.
„Unseren alten Katalog zu Kompetenzanforderungen hatten wir seit drei oder vier Jahren nicht mehr aktualisiert. Diesen Prozess mussten wir stärker automatisieren“, so Sheppard. „Hier mussten wir ansetzen, um größeren Mehrwert zu schaffen.“
Transformative Veränderung
Ericsson führte eine neue digitale Job-Architektur ein, in deren Rahmen Skills tief in Stellenprofile integriert und mit einer neuen, dynamischen Skilltaxonomie abgestimmt wurden. In diesem Zuge trieb man auch Automatisierung so weit wie möglich voran und setzte Impulse dafür, Geschäftsprozesse stärker skillorientiert zu gestalten.
Hierzu ging das Unternehmen dazu über, Schulungen nicht mehr ad hoc durchzuführen, sondern im Rahmen eines systematischen Ansatzes die für die Geschäftsstrategie kritischen Skills zu identifizieren und gezielt aufzubauen. Dies beinhaltete, ein Skill-Set einiger weniger Skills zu definieren, die auf globaler Ebene am wichtigsten sind – und zwar unabhängig von einzelnen Rollen oder Funktionsbereichen.
Dabei schuf man durch neue Governance-Ansätze Raum für Veränderungen im Arbeitsablauf. So erhielten die Geschäftsbereiche beispielsweise die Möglichkeit, Stellenprofile nach Bedarf zu erweitern, ohne dazu auf die Personalabteilung warten zu müssen.
Abgeschlossen war die Transformation schließlich, als Ericsson seinen skillorientierten Ansatz von der Personalbeschaffung über die Weiterbildung und Talententwicklung bis hin zu weiteren Bereichen implementierte.
Dies umfasste:
- Integration von Skills in Stellenangebote
- Einrichtung eines Talentmarktplatzes namens Career Hub, der auf gezieltem Skill Matching basiert
- Förderung von Karrieremobilität durch projektbasierte Lerninitiativen
All dies trug dazu bei, ein dynamisches, skillorientiertes Ökosystem zu schaffen. Priorisiert wurde dabei außerdem die Erfassung und Weitergabe von Daten.
So verfügt Ericsson nun über die nötigen Daten, um Führungskräften einen klaren und zielführenden Überblick darüber zu geben, welche Skills im Unternehmen vorhanden sind und welche benötigt werden. Zudem ist das L&D-Team in der Lage, Führungskräfte und Mitarbeitende regelmäßig über relevante Skillentwicklungen zu informieren.
Skills in der Arbeitspraxis: gute Gründe für die Umsetzung
Von der Stärkung der Mitarbeiterbindung bis zur Förderung von Inklusion brachte die Umsetzung einer Skillinfrastruktur diverse Vorteile für Ericsson, berichtet Sheppard und fügt hinzu, dass der Hauptgrund, warum Mitarbeitende das Unternehmen in der Vergangenheit verlassen hatten, in unzureichenden Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung bestand.
„Hinzu kommt ein Vorteil, den ich als sichtbare Einfachheit bezeichne“, beschreibt Sheppard die Dynamik, mit der Mitarbeitende von einem Talentmarktplatz bis hin zu Degreed über alle Talent- und Lernplattformen hinweg konsistente Informationen zu Skills erhalten.
Als dritten Punkt nennt Sheppard die Anpassungsfähigkeit, die Skills einem Unternehmen vermitteln: „Wenn es Ihnen an Dynamik in Sachen Skills fehlt, wie soll sich Ihr Unternehmen dann schnell genug verändern?“
Skills in der Arbeitspraxis: Weiterentwicklung, Matching, Einsatz
Bei der Umsetzung ging es bei Ericsson um mehr, als nur eine skillbasierte Infrastruktur zu schaffen.
„Es geht darum, konkrete Probleme zu lösen“, so Sheppard. „Dies bedeutet, Skills so einzusetzen, dass sowohl Ericsson als auch seine Mitarbeitenden einen Mehrwert erreichen können.“
Mit einem System wie Career Hub, dem bereits genannten Talentmarktplatz von Ericsson, wird es möglich, kritische Skills mit strategischen Bereichen abzugleichen und gezielt dort einzusetzen.
„Wir wollen es unseren Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Ziele zu verwirklichen und sich mithilfe unseres Career Hub weiterzuentwickeln. Hierzu stellen wir sicher, dass sie mit möglichen Projekten, Stellenangeboten usw. zusammengebracht werden, die zu ihnen passen.“
„Dies ist ein zentrales Element, wenn es um die praktische Umsetzung von alldem geht“, erklärt Sheppard. „Es geht letztlich um die Frage der passenden Technologie: Ist sie in der Lage, die Skills, die in den Jobrollen und dem Geschäftsansatz definiert sind, mit den Skills abzugleichen, über die die Mitarbeitenden individuell verfügen?“
Maximierung, Optimierung und Anpassung
Durch die systematische Entwicklung von Skills anhand von ebenso umfangreicher wie gezielter Weiterbildung ist Ericsson in der Lage, das maximale Potenzial seiner Mitarbeitenden zu erschließen. So erzielt das Unternehmen bessere Ergebnisse, indem es Karrieremobilität und Skillaufbau in Einklang bringt und gleichzeitig das Engagement sowie die Bindung und Zufriedenheit der Mitarbeitenden fördert. Ebenso ist Ericsson damit anpassungsfähiger gegenüber Veränderungen, etwa im Hinblick auf neue Geschäftsanforderungen und Markttrends, indem das Unternehmen seine Agilität und Effizienz steigert.
Durch die Nutzung datengestützter Erkenntnisse macht Ericsson seine Belegschaft fit für die Zukunft und ebnet den Weg für kontinuierliche Innovation und nachhaltiges Wachstum.
Für uns bei Degreed zeigt all dies umso mehr, dass in einer Welt, die sich stetig verändert, die Zukunft denjenigen Unternehmen gehören wird, die bereit sind, das Leistungspotenzial von Skills in der Arbeitspraxis aktiv zu nutzen.
„Dass 5G wohl nicht das letzte G sein wird, ist uns vermutlich allen klar“, so Krishnan. „Technologie ist grundsätzlich von Fortschritt gekennzeichnet – genauso wie wir als Unternehmen. Umso mehr sind wir stolz, dass wir mit damit betraut sind, unseren 105.000 MItarbeitenden in 180 Ländern dabei zu helfen, sich selbst, ihre Skill-Sets und ihre Denkweise weiterzuentwickeln. Denn wir wissen, dass wir Verbindungen schaffen, die bislang Unvorstellbares möglich machen können.“
Ihr nächster Schritt
Sprechen Sie mit uns über die Umsetzung von Skills in Ihrer Arbeitspraxis – vereinbaren Sie einen Termin für eine Degreed-Demo.
