Modelos de competências são complicados. A lista de competências costuma ser interminável, inflada com dezenas de palavras da moda e normalmente com vários parágrafos repetitivos para descrever diversos níveis de desempenho. Resumindo: é difícil quantificar e, consequentemente, gerenciar as competências.
Esse modelo limita a capacidade da sua organização de fazer análises e adaptações. Os modelos de competências não foram feitos para o mundo ágil e de Big Data que temos hoje. Eles nasceram na década de 1970 com o intuito de fazer com que o comportamento dos colaboradores atendesse às visões dos executivos.
O que é um modelo de competências?
Um modelo de competências engloba mais do que apenas conhecimentos e habilidades. Ele mescla também comportamentos e atitudes, e tudo isso afeta o desempenho. No entanto, as organizações não conseguem coletar dados práticos se tentarem mensurar tudo de uma vez, e é pouco provável que os colaboradores se aprofundem em suas longas instruções quando precisarem aprender algo novo.
É por isso que estratégias mais modernas se concentram nas habilidades, a linguagem que as pessoas de fato usam ao falar de crescimento pessoal. Ao monitorar as habilidades, as organizações coletam dados específicos que podem oferecer insights confiáveis para embasar decisões de negócios e de RH.
Para quem ainda usa um modelo de competências, qual seria o seu primeiro passo para migrar para um modelo de habilidades? Antes de tudo, é preciso entender a diferença entre eles. Depois, deve-se decompor as competências para chegar às habilidades que as formam. Siga estes cinco passos para alcançar o sucesso.
1. Os princípios fundamentais
Toda grande mudança requer uma direção bem definida. Na Degreed, temos um compromisso com três princípios fundamentais que estruturam a nossa estratégia de habilidades. Esses pilares podem orientar qualquer pessoa interessada em aprender a falar a língua das habilidades.
- Orientação aos negócios: as habilidades são inúteis se não estiverem resolvendo problemas reais de negócios. Nesse caso, não basta reescrever a lista de competências. É preciso encontrar soluções que beneficiem as organizações e, ao mesmo tempo, promovam o crescimento individual entre os colaboradores.
- Adaptabilidade: uma solução de habilidades deve se adaptar a diferentes contextos e evoluir com os mercados e tendências. As competências geralmente são específicas para uma função ou departamento, limitando a comparação entre funções e, consequentemente, dificultando a mobilidade interna e a escalabilidade. Já as habilidades podem ser uma linguagem universal, permitindo que os gestores avaliem as capacidades dos colaboradores entre diferentes equipes e funções. Em suma, eles passam a ter a mesma base de comparação.
- Orientação ao mercado: o mercado precisa ajudar você a decidir em quais habilidades vale a pena focar primeiro. O que as pessoas estão seguindo, marcando ou pesquisando? Esses dados podem indicar padrões, surgimento de tendências ou novas habilidades potencialmente benéficas para a sua organização. Em vez de se pautarem em uma instrução, eles nos direcionam para o que de fato importa para o mercado e passam por atualizações constantes.
2. As diferenças básicas
Para quem não conhece as diferenças entre habilidades e competências, essas palavras se confundem. Mas será que elas são apenas dois sinônimos de um mesmo conceito?
Não exatamente. As competências tendem a se concentrar nos comportamentos individuais em determinadas funções. Por exemplo, a descrição de “Equilíbrio dos interesses dos stakeholders” para um gestor de projetos inclui informações que não são relevantes para a mesma competência no caso de um diretor de TI ou de vendas.
Fica difícil saber como uma pessoa se sairia em outra função. Por outro lado, as habilidades se baseiam em especialidades transferíveis entre áreas diferentes.
Os modelos de competências são úteis para manter o progresso estável dentro do status quo, pois eles indicam como as pessoas podem melhorar nas funções que já exercem. Já as habilidades são melhores para transformação e agilidade, pois são quantificáveis, padronizadas e criam uma estrutura para a mobilidade interna.
Por fim, as competências tendem a mesclar várias habilidades com conhecimentos, comportamentos e atitudes, tanto que é difícil explicar o motivo de haver defasagens na competência de alguém. Há um ponto que pode ser melhorado em uma habilidade específica? O problema é decorrente de hábitos ruins? A pessoa está desinteressada na função? Provavelmente, o modelo de competências não dá conta de responder essas perguntas sozinho.
3. O trabalho de migração
Para criar uma estrutura acerca de habilidades, será preciso começar pela avaliação das competências para depois decompô-las em habilidades. Por sorte, não é preciso abandonar de cara seu modelo de competências para aprender a língua das habilidades. O desafio é determinar como será a migração de um modelo para outro.
Geralmente, uma competência contempla diversas habilidades. Por exemplo, pense em todas as habilidades que formam a competência “Visão de negócios”.
Para demonstrar essa competência, o colaborador precisa de habilidades com planejamento e gestão de orçamentos, pesquisa de mercado, estratégia de marketing, análise competitiva e crescimento empresarial.
Em vez de comunicar metas ousadas, sua organização pode decompor cada competência em várias habilidades, como se fossem os elementos básicos das competências. Depois, essas habilidades específicas podem ser monitoradas e desenvolvidas para cada pessoa que esteja desempenhando qualquer função. Para saber mais sobre o processo de decomposição das competências em habilidades, confira uma das nossas postagens mais recentes.
4. A escala das habilidades
Depois que as suas competências forem decompostas em habilidades, como você começa a mensurá-las e a adquirir novas habilidades? Há respostas claras para perguntas complexas sobre comparação e capacidade de transferência?
A Lumina Foundation formulou uma solução sofisticada para avaliar habilidades. Trata-se de uma escala intuitiva de oito níveis que pode ser aplicada a qualquer domínio.
Os quatro níveis mais baixos abrangem a extensão típica das competências. O nível 1 refere-se a quem é iniciante, enquanto o nível 2 representa alguém capaz de contribuir com a equipe. No nível 3, o colaborador já trabalha com independência e, no 4, segue as práticas recomendadas.
Os próximos dois níveis avançam da competência para a estratégia. O nível 5 está ligado à capacidade de lidar com situações complexas e, no 6, o colaborador consegue liderar outras pessoas em meio a desafios.
Os níveis mais altos representam o domínio do setor. No nível 7, a pessoa define tendências e experimenta novas maneiras de aplicar suas habilidades. Por fim, quem está no nível 8 é um visionário, um inventor, um formador de opinião.
Essa escala de oito níveis funciona tanto para habilidades pessoais quanto para habilidades técnicas, independentemente dos departamentos e funções. Depois que as competências forem decompostas em habilidades, será possível monitorar o progresso das pessoas mesmo que elas mudem de função ou que a organização adote outra estratégia.
5. A jornada continua
O que acontece depois que você migrar de um modelo de competências para uma estratégia de habilidades? O que as pessoas da sua organização farão de diferente?
Com as ferramentas certas, a migração para uma estratégia de habilidades pode catalisar uma transformação ainda maior, pois as pessoas embarcam em jornadas únicas para desenvolver novas habilidades.
Tudo começa com uma plataforma personalizada que reconhece o que as pessoas querem aprender e quais recursos as ajudarão a desenvolver suas habilidades, como a plataforma de experiência de aprendizagem (LXP, na sigla em inglês) da Degreed. Todo mundo pode colaborar na plataforma e descobrir quem tem interesses em habilidades afins. Também dá para aprender em conjunto com a formação de grupos, compartilhamento de conteúdos, postagem de comentários e seguindo uns aos outros.
As pessoas também podem assumir o controle usando as habilidades. É possível pesquisar conteúdos educativos marcados com as habilidades que se quer desenvolver, além de poder marcar habilidades pessoais, adicioná-las a perfis próprios e atualizar as classificações com o passar do tempo. No fim das contas, todas essas ações levam à transformação no longo prazo. As organizações podem mensurar suas capacidades dinâmicas e adaptar suas estratégias de acordo com a necessidade. Talvez ainda mais importante seja o fato de que esse sistema se atualizará continuamente com as habilidades dos colaboradores, portanto, ele nunca ficará antiquado.
A dinâmica decisiva da nossa era de Big Data e disrupção digital exige que adotemos uma nova forma de lidar com o desenvolvimento de talentos. Desvincule-se das prioridades predeterminadas e estruturas fixas dos modelos de competências. Quer saber mais sobre como a linguagem das habilidades pode oferecer mais insights e agilidade para a sua organização? Fale com um representante da Degreed hoje mesmo!