Sind L&D-Strategien üblicherweise an den Unternehmenszielen ausgerichtet?
Schwer zu sagen. Die genaueste Studie zu diesem Thema ist die 2020 Learning Strategy Study der Brandon Hall Group, und die Ergebnisse sind nicht gerade überzeugend. Obwohl fast alle L&D-Führungskräfte [87 %] der Meinung sind, dass die Ausrichtung an den Unternehmenszielen von entscheidender Bedeutung ist, gaben nur 13 % an, dass sie dies auch ermöglichen können.
Es gibt also noch viel Luft nach oben. Aber L&D unterstützt das Unternehmen in so vielen Bereichen, dass es sicherlich mehr strategische Übereinstimmungen gibt, als diese Statistik zeigt? Vielleicht gibt es sogar mehr, als beide Seiten glauben – nur die Botschaft ist in der Übersetzung verloren gegangen.
Ihre L&D-Abteilung ist vielleicht auf die Unternehmensziele abgestimmt, aber vielleicht verwenden Sie einfach nicht die richtigen Begriffe oder Kennzahlen. Um wirklich zu verstehen, wie gut L&D und die Führungsebene aufeinander abgestimmt sind, muss L&D auch die Sprache des Unternehmens sprechen.
Fachjargon und Kennzahlen beeindrucken die Führungsebene weniger.
Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Zoom-Warteraum, zusammen mit Ihrem CEO. Er fragt Sie, wie es bei L&D so läuft. In den 15 Sekunden, bevor sich jemand anderes einwählt, antworten Sie: „Sehr gut! Das Team hat mir gerade mitgeteilt, dass die Kursabschlüsse in diesem Quartal um 10 % gestiegen sind.“
Diese Kennzahl mag zwar L&D-Profis beeindrucken, nicht aber Ihren CEO. Ihr CEO würde wahrscheinlich daraufhin sagen: „Okay, aber wie hilft das unserem Unternehmen?“ Und der CEO würde diese Fragen stellen müssen – nicht weil er etwas kritisieren möchte, sondern weil er wirklich nicht versteht, was ein Anstieg der Kursabschlussraten für das Unternehmen bedeutet.
Wo liegt also das Problem bei diesem Zoom-Austausch? Die Verbindung zwischen L&D und anderen Geschäftsbereichen ist nach wie vor gestört, weil Aktivitäten wie „die Lernerfahrung“ und Kennzahlen wie „Teilnahmequote“ fast ausschließlich in L&D-Kreisen genutzt und auch verstanden werden. Es ist wie ein regionaler Dialekt: Wenn Sie an einen anderen Ort reisen, gehen die Bedeutung und der Sinn von L&D-spezifischen Ausdrücken verloren.
L&D wird erst ernst genommen, wenn es die Unternehmenssprache spricht.
Welche Sprache sollten L&D-Profis also verwenden, wenn sie mit der Führungsebene sprechen? Genau die Sprache, die die Führungsebene verwendet und versteht. Müssen Sie jetzt also gestelzte Begriffe wie „Synergien“ verwenden? Das kommt ganz darauf an. Wenn Ihre Führung konsequent Begriffe wie „Initiativen“, „Geschäftsergebnisse“ oder „KPIs“ verwendet, dann sollten Sie dies auch tun. Aber verwenden Sie keinen Fachjargon um des Fachjargons willen. Denken Sie daran: Es geht immer um eine klare Kommunikation.
Betrachten wir also noch einmal die Zoom-Interaktion – diesmal in der Geschäftssprache:
Haben Sie bemerkt, dass in diesem Beispiel nicht nur der von den Führungskräften bevorzugte Begriff „Geschäftsstrategie“ verwendet wird, sondern auch, dass sich L&D an den Unternehmenszielen ausrichtet? Wenn Sie die Sprache der Chefetage sprechen, zeigen Sie, dass Sie verstehen, was die Führungskräfte wollen, und dass Sie ihnen dabei helfen, diese Ziele zu erreichen.
Auch Ihre L&D-Kennzahlen müssen übersetzt werden.
Neben der Verwendung der richtigen Sprache muss die L&D-Abteilung auch ihre Kennzahlen für die Führungskräfte übersetzen. In einem LinkedIn-Artikel erklären Paul Petrone und Allaya Cooks-Campbell, dass „die Messung von Nutzungs- und Abschlussquoten dem Unternehmen nur eines sagt – wie häufig die Nutzer:innen mit ihren Schulungsprogrammen interagieren. Es sagt aber nichts darüber aus, wie effektiv die Schulung die Erfahrung der Mitarbeitenden verbessert oder sich auf das Endergebnis auswirkt.“
Da die üblichen L&D-Kennzahlen nicht den von den Führungskräften gewünschten ROI beinhalten, muss das L&D-Team für die Führungsetage andere Kennzahlen verwenden. Verstehen Sie das bitte nicht falsch: Das heißt nicht, dass L&D alle üblichen L&D-Kennzahlen vernachlässigen sollte. Kenntnisse über die Nutzung eines Lernwerkzeugs, die Lernquote oder die Abschlussquote sind für L&D-Profis sehr hilfreich, um die Effizienz Ihres Programms zu verstehen. Wenn Sie jedoch mit Führungskräften in der Chefetage sprechen, wollen diese nicht wissen, wie gut das Programm läuft. Sie wollen wissen, welche konkreten Ergebnisse das Programm im Hinblick auf die Unternehmensziele liefern kann.
Welches sind die besten Kennzahlen dafür? Im Zweifelsfall bringen Sie das Lernen mit eingesparten Kosten, verdientem Geld und verringerten Risiken in Verbindung. Achten Sie auch auf die spezifischen Kennzahlen, die Ihre Führungskräfte ständig verwenden und diskutieren. Schauen Sie sich KPIs und Geschäftskennzahlen an, um das Lernen in einen weiteren Unternehmenskontext einzubetten. Susie Lee, SVP & Client Innovation Officer bei Degreed, erklärt dies sehr anschaulich in ihrem Artikel „The New Learning Metrics: Demonstrating Business Value and Impact“. Sie meint, dass „die neuen Lernkennzahlen weniger auf Transaktionen ausgerichtet sind. Sie konzentrieren sich nicht so sehr auf die reine Lernzeit, sondern mehr auf den konkreten Einsatz anhand der Mitarbeiterinteraktionen. Sie beziehen soziales Lernen und unterschiedliche Lerninhalte mit ein. Sie schauen genau auf bereits bestehende und noch notwendige Skills. Und sie zeigen, welchen Einfluss all diese Datenpunkte auf das Endergebnis für Ihre Stakeholder haben – und nicht nur Ihre Lernexperten-, Talentmanagement- und HR-Teams.“
Sie möchten mehr erfahren?
Stellen Sie nicht nur Fragen, weil Sie zufällig in einem Zoom-Warteraum mit einer Führungskraft sitzen könnten. Die Sprache der Führungsetage ist ein Skill, den Sie bei all Ihren Interaktionen mit Führungskräften einsetzen sollten. So können Sie diesen neuen Skill etwa nutzen, wenn Sie der Führungsebene neue Lerninitiativen vorstellen.
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