La mala noticia que ningún profesional de Aprendizaje y Desarrollo quiere escuchar: son tiempos difíciles y los recortes que estamos haciendo alcanzan también al aprendizaje.
Las dificultades financieras que surgieron durante el COVID-19 (a las que ahora se les suma una posible recesión) pueden destruir los ingresos de tu empresa y arrasar con cualquier unidad de negocios. Las organizaciones de todo el mundo están operando sobre arenas movedizas. En un panorama como este, los programas de Aprendizaje y Desarrollo se descontinúan muy fácilmente.
Es fundamental que conserves tu presupuesto. Si tu organización va a sobrevivir a otra crisis económica, necesita que el aprendizaje se mantenga intacto para ayudar a los talentos principales, conservarlos y realizar su upskilling, y adelantarse a la competencia.
Si quieres que Aprendizaje y Desarrollo siga siendo esencial, este es el momento para alinear estrechamente tu aprendizaje con los objetivos más importantes de toda la empresa.
La alineación requiere conocimiento.
¿Por dónde puedes empezar? Piensa a corto plazo y ajusta Aprendizaje y Desarrollo para que se alinee con los objetivos comerciales importantes ahora y en el próximo trimestre. Si lo analizas con urgencia, puedes equipar a las personas adecuadas para que realicen el trabajo adecuado lo antes posible.
“La primera medida que quieren ver [los ejecutivos sénior] es un impacto comercial. La segunda es el ROI” según un artículo reciente de Chief Learning Officer escrito por el experto en análisis, Jack Phillips, y la exejecutiva de Servicios Públicos, Patti Phillips, quienes se desempeñaron como presidente y CEO de ROI Institute, respectivamente.
Imagina un equipo de RR. HH. que esté alineado tan de cerca con sus colegas del área de negocios que no envía una solicitud de presupuesto por separado. Cuando TI implementa un sistema nuevo, parte del presupuesto de TI se destina a programas de capacitación que se originan o se gestionan en asociación con un experto interno de Aprendizaje y Desarrollo. O cuando los líderes de ventas quieren expandirse a nuevos ámbitos, solicitan personal y un programa de habilitación de ventas adjunto con ayuda de los partners de aprendizaje.
Según los Phillips, “La mayoría de los ejecutivos consideran el aprendizaje un costo en lugar de una inversión. Cuando esto sucede, recortan costos para ahorrar recursos”.
Para la alineación de hoy, hay que analizar la recesión.
De acuerdo con los Phillips, los programas en riesgo suelen pertenecer a 1 de 4 categorías.
- Programas caros (un blanco fácil para recortes).
- Iniciativas relacionadas con habilidades sociales (que se consideran banales).
- Programas a largo plazo o de cambio de cultura.
- Iniciativas fáciles de posponer (incluidas las nuevas).
Como líder de Aprendizaje y Desarrollo que busca evitar los recortes, es importante que identifiques tus riesgos específicos, plantees tu defensa y determines qué programas soportarías recortar un poco.
Los Phillips señalan varias acciones clave:
1. Reunir a tus seguidores.
Las decisiones relacionadas con el presupuesto no suelen tomarse en solitario. Los líderes de Aprendizaje y Desarrollo deberían pedir toda la ayuda posible.
“Aunque el líder principal tenga la última palabra, el resto de los ejecutivos importantes influenciarán en la decisión. Piensa en los grandes proyectos que lideraste exitosamente con diferentes funciones de tu organización, como Operaciones o Marketing. A partir de ese éxito, estás en posición de pedirles a los líderes de esos departamentos que apoyen el financiamiento de Aprendizaje y Desarrollo en las reuniones de presupuesto”.
2. Ganar tiempo.
Imponer un recorte de presupuesto sin discusión y análisis previos es poco común. Puedes usar ese tiempo para reforzar tus defensas. “La mayoría de los ejecutivos te darán ese tiempo”.
3. Mostrar impacto y ROI.
Si logras convencer a los ejecutivos de que pueden obtener más de un proyecto de lo que aportan, quizás puedas ahorrar o conseguir financiamiento. Es posible que necesites preparar y compartir un pronóstico de ROI que sea creíble, y eso no lo dicen solo los Phillips: los líderes de aprendizaje del ámbito de Aprendizaje y Desarrollo respaldan este enfoque. Como señaló la líder sénior de Aprendizaje y Desarrollo Megan Dillon: “Relaciónalo con los dólares”.
Desde Degreed, agregaríamos que las métricas correctas (los puntos de datos que llevan las mediciones de éxito más allá de las metodologías tradicionales de Aprendizaje y Desarrollo) pueden dar vida y valor a la narrativa de tu equipo de aprendizaje.
Según Susie Lee, vicepresidenta sénior y jefa de Transformación Empresarial Global de Degreed: “Contar la historia del desarrollo de tu personal, de formas nuevas y con las métricas nuevas, puede captar la atención de tus líderes de negocio y hacer que tu programa de aprendizaje sea una prioridad comercial importante”. Susie les sugiere a los profesionales de Aprendizaje y Desarrollo que comuniquen las métricas que reafirman el valor y el impacto del aprendizaje, el desarrollo del talento y la movilidad profesional. “Se trata de una de las principales prioridades y más grandes objetivos de tu empresa y de demostrar que, mediante la inversión en las personas, se pueden lograr”.
En su libro, The Expertise Economy, la directora ejecutiva de Aprendizaje y jefa de Talentos de Degreed, Kelly Palmer, y el cofundador y CEO, David Blake, advierten que el aprendizaje empresarial se considera a menudo un centro de costos más que una función que genera ingresos. “El aprendizaje suele tener un enfoque más de respuesta que de estrategia. Por ejemplo, un líder empresarial pide un programa de capacitación en sesgos conscientes, otro quiere un programa de capacitación de desarrollo ágil y tal vez un tercero pide un programa de incorporación”.
Según Palmer y Blake, “un gran líder de aprendizaje que entienda la industria puede desarrollar una […] estrategia basada en datos de varias fuentes y mostrar cómo este aprendizaje puede impactar tanto en la empresa como en los empleados de manera significativa”.
Las métricas correctas: Ir más allá de la mediocridad
Hacer un seguimiento y compartir las finalizaciones de cursos y las horas de capacitación no va a reafirmarles el valor del aprendizaje a tu CEO, líderes de negocio, otros líderes, colaboradores individuales ni a nadie.
Si se combinan con los índices de eficiencia, como las horas de aprendizaje dedicadas por un trabajador, el costo del aprendizaje por hora, la relación de personal por trabajador y la combinación de modalidades, estas métricas pueden informar de manera básica cómo interactúa el personal con las iniciativas de aprendizaje.
Pero no confirman que alguien realmente haya aprendido algo.
Puedes hacer más:
Cuenta tu historia de compromiso.
El bajo compromiso de los empleados le cuesta a la economía mundial 7,8 billones de dólares y representa el 11 % del GDP global, según el informe “State of the Global Workplace 2022” (El estado del lugar de trabajo global 2022) de Gallup. El análisis de 112 312 unidades de negocios a lo largo de 96 países arrojó que existe una fuerte conexión entre el compromiso y los resultados de rendimiento que incluyen la retención, la productividad, la seguridad y la rentabilidad.
En definitiva, tu historia de compromiso se trata de obtener resultados comerciales. Necesitas saber si tu personal se siente comprometido con el desarrollo y el progreso profesional para poder determinar si estás creando una cultura de innovación y evolución que promueva la rentabilidad.
Concentra tus datos de aprendizaje en lo siguiente:
- las activaciones;
- la frecuencia de inicio de sesión;
- el promedio de usuarios mensuales (MAU), y si están regresando;
- las asignaciones que se realizan y se completan;
- la calificación neta del promotor (NPS).
Comunica tu historia social.
El objetivo aquí es entender cómo el personal en cada nivel de la organización comparte su experiencia, de modo que el aprendizaje no sea meramente una serie de eventos impulsados por el área de Aprendizaje y Desarrollo. Se trata de descubrir cómo el personal interactúa para ayudarse mutuamente a través de un upskilling colectivo, colaborativo y entre pares. Te ayuda a identificar a quiénes recurren las personas en busca de orientación, para que puedas encontrar, involucrar y retener a los influencers y a los expertos. Todo esto hará que conseguir y gestionar el contenido de aprendizaje sea más eficiente.
Observa:
- las habilidades de tendencia o emergentes;
- las recomendaciones de contenido, personas y experiencias;
- los takeaways, incluido el porcentaje de trabajadores que los registran;
- los influencers:
- expertos en el tema (SME),
- seguidores,
- publicaciones;
- análisis de la red de la organización (ONA).
Transmite tu historia de habilidades.
Desarrollar una historia muestra qué capacidades tiene tu organización en la actualidad y cuáles necesita adquirir. Estas métricas responden a la pregunta: “¿Los programas de aprendizaje están ayudando a impulsar o ahorrar ingresos?”.
Aborda:
- deficiencias de capacidades;
- habilidades emergentes;
- velocidad (la rapidez de aprendizaje del personal);
- cambio de habilidades (la rapidez con la que cambian los perfiles de habilidades de las personas o de la organización);
- valor de las habilidades (el valor monetario de las habilidades más solicitadas);
- cómo se evitan costos de las habilidades (ahorro en la contratación gracias al upskilling interno);
- preparación del personal;
- identificación del talento;
- movilidad profesional;
- tendencias.
¿Todavía tienes dudas? Mira el panorama.
Si tu empresa quiere sobrevivir, recuperarse y crecer, disminuir la capacidad para ofrecer el aprendizaje que necesita podría ser la ruina.
Cuando la economía se recupera y suben las contrataciones, las empresas que ya recortaron programas de Aprendizaje y Desarrollo o incluso departamentos completos quedan por debajo de la curva, según la consultora industrial de aprendizaje Andrea Maliska, dueña de Rebel Learn.
Según declaró, esas empresas “se quedan sin programas de incorporación para contratar personas nuevas, sin capacitación específica para roles fundamentales en centros de beneficios y sin capacitación de productos para asegurarse de que los equipos de ventas, asistencia y productos comprendan la complejidad de un producto para venderlo, apoyarlo y que evolucione”.
“Todo el dinero, el tiempo y el esfuerzo que se invirtió en el programa de Aprendizaje y Desarrollo se desvanece cuando ese programa se recorta o deja de recibir apoyo. Esto puede tener un fuerte impacto en una empresa que está intentando volver a contratar a los mejores talentos y conseguir los clientes más adecuados”.