Com o ritmo acelerado dos avanços tecnológicos e o fato de que oito em cada dez CEOs se preocupam com as lacunas de habilidades, está claro que a força de trabalho de hoje está mudando. Embora traga oportunidades, esse cenário também causa problemas às empresas. O mercado de trabalho está sob tensão, as competências dos colaboradores estão defasadas, e as estratégias tradicionais de aprendizagem e as iniciativas de aprendizagem e desenvolvimento não estão ajudando-os a evoluir.
No entanto, algumas das empresas mais inovadoras do mundo examinaram as necessidades da força de trabalho de hoje e estão conseguindo se adaptar para atendê-las. Uma das líderes desse movimento é a Cisco, nome constante na Fortune 500 e uma das 100 melhores empresas para trabalhar, segundo a Fortune. Tamanho esforço faz com que a Cisco esteja acima da média.
Por isso, a Degreed conversou com Josh Clark, diretor de aprendizagem e carreiras da Cisco, para saber como eles lidam com a estratégia de aprendizagem, métricas do sucesso e preparação para o futuro.
Panorama e desafios atuais
Como uma consequência da automação, espera-se começar a ver um aumento sem precedentes da taxa de desemprego. Na verdade, a previsão é de que 1,4 milhão de pessoas perderão o emprego até 2026, com um prejuízo desproporcional para as mulheres. Em meio a essa evolução, também haverá criação de vagas.
É aí que entra uma boa estratégia de aprendizagem e habilidades. Hoje, a liderança das organizações tem visibilidade limitada sobre as habilidades de suas equipes (e os líderes carecem dessa visibilidade). Com mais dados sobre as habilidades dos colaboradores, as organizações serão capazes de oferecer opções de upskilling com uma aplicabilidade mais direta para sanar as lacunas identificadas com mais eficiência.
Outra característica da força de trabalho de hoje é a expectativa dos colaboradores, em especial dos mais jovens. Muitos esperam ficar na Cisco por muito tempo e querem um direcionamento e orientações desde o início na carreira.
Por esses motivos, a Cisco traçou uma nova estratégia de aprendizagem e desenvolvimento pautada nas habilidades, na qual repensou sua postura perante a aprendizagem e reformulou grande parte de suas plataformas da área.
A solução da Cisco
A nova estratégia de aprendizagem e desenvolvimento da Cisco baseia-se em três fatores principais: tecnologia, curadoria de conteúdo e ênfase sobre as habilidades. A Cisco também criou um novo jeito de mensurar o sucesso após a implementação.
Tecnologia
Para a Cisco, tornou-se extremamente importante que a aprendizagem fosse autodirigida e centrada no usuário. Combinando isso com a “aprendizagem direcionada à Cisco”, os colaboradores passaram a ter a autonomia e a orientação que tanto almejavam.
Em outubro de 2018, a Cisco decidiu oferecer novas formas para que os colaboradores registrassem suas habilidades usando diversas plataformas de aprendizagem, como O’Reilly, Pluralsight, Linkedin Learning e Udemy for Business, tudo no mesmo lugar. Antes, os colaboradores tinham de 15 a 20 plataformas para acompanhar, se conectar e explorar. A Cisco queria, então, simplificar esse processo centralizando tudo. Outras ofertas incluíam recomendações de conteúdos com curadoria pessoal e automática, usando como base os interesses dos colaboradores para oferecer oportunidades de aprendizagem relevantes.
Como a plataforma foi feita para atender as necessidades centradas nos usuários, a Cisco também implementou o aspecto “aprendizagem direcionada à Cisco” para indicar quais conteúdos seriam mais úteis para consumo com base nas funções principais e nas áreas de habilidades.
Ao implementar uma nova plataforma integrada, a Cisco passou a ter visibilidade sobre quais plataformas estavam sendo utilizadas, onde os colaboradores estavam desenvolvendo habilidades e outros conjuntos de dados que a ajudou a tomar decisões mais estratégicas.
Curadoria de conteúdo
“Nós paramos de criar conteúdos. Agora, aproveitamos materiais de terceiros, fremiums e fazemos a curadoria de muito conteúdo”, conta Clark. Dessa forma, a Cisco poupa tempo e consegue oferecer os conteúdos dos melhores especialistas de cada área.
A curadoria impõe um desafio: o excesso de conteúdos disponíveis. Portanto, a Cisco precisou se planejar para garantir a oferta de apenas conteúdos de excelência.
“A Cisco criou funções de curadoria para montar trilhas — como habilidades de liderança ou profissionais — que ajudassem a viabilizar esse ecossistema”, relata Clark. Para isso, foi preciso fazer uma transição das funções que tradicionalmente cuidavam da criação de conteúdos, um processo contínuo que o diretor destaca como desafiador em algumas ocasiões. Contudo, todo esse esforço proporcionou benefícios inegáveis para a empresa e uma eficiência visivelmente maior.
Estratégia de habilidades
A Cisco já seguiu um modelo de competências que era difícil de explicar, de manter e de mensurar. A empresa então migrou para uma estratégia centrada em habilidades para proporcionar visibilidade e direcionamento na mobilidade profissional.
“Conseguimos definir funções por habilidades em vez das competências”, explica Clark. Nesse processo, a Cisco foi capaz de mapear 4.000 cargos com cerca de 200 funções, criando um sistema muito mais simples e fácil de manter.
“É muito interessante a forma como estamos usando os dados. Nós carregamos todas as habilidades relevantes para a função de cada colaborador da Cisco. Por exemplo, alguém em uma posição de gestão de projetos terá automaticamente o conjunto de habilidades de gestão de projetos carregado em seu perfil. Quando essa pessoa se conecta ao perfil dela pela primeira vez, ele já está preenchido com as habilidades que o ocupante do cargo já tem e as que ele precisa desenvolver”, detalha Clark. Esse processo dá à organização e a cada colaborador transparência sobre habilidades e sobre as áreas que precisam desenvolver.
Métricas do sucesso
“É comum querer saber do ROI, mas atrelá-lo diretamente a uma estratégia de aprendizagem e desenvolvimento é extremamente difícil. Eu prefiro examinar o engajamento”, argumenta Clark.
Quando se usa a plataforma certa, é mais fácil monitorar o engajamento. E esse fator está diretamente relacionado a muitos resultados importantes, como retenção de colaboradores, desempenho e muito mais. Se as equipes estiverem engajadas no trabalho, desenvolvendo suas habilidades de forma ativa, e perceberem que não há impedimentos para a mobilidade interna, a probabilidade de deixarem a empresa será muito menor. Haverá também mais motivação para melhorar o desempenho.
Quatro conclusões de aprendizagem e desenvolvimento da Cisco
- Dê robustez à sua estratégia e revisite-a sempre. Ela ainda está funcionando? Ainda continua em sintonia com os objetivos da empresa? Não simplesmente a defina e a deixe de lado.
- Os profissionais de aprendizagem tendem a hesitar diante de experimentações. Mas, com um ritmo acelerado da transformação da força de trabalho, este é o momento de exames, análises, tentativas e erros. O que está funcionando para as suas equipes — e o mais importante, o que não está funcionando?
- Migre para uma estratégia de habilidades. A Cisco abandonou seu modelo de competências porque não havia nada mensurável em sua estrutura. Migrar para uma estratégia de habilidades resolve o problema: é um jeito moderno e prático de discutir habilidades e funções.
- O engajamento é mais importante do que o ROI. Embora haja várias maneiras de atrelar uma estratégia de aprendizagem e desenvolvimento ao ROI, há muita variação. Segundo Clark, o engajamento é a métrica que realmente importa. Defina os parâmetros de como sua organização fará a mensuração do engajamento e monitore essas métricas de perto.
A forma como trabalhamos está sempre mudando, mas primeiro precisamos saber do que os nossos colaboradores precisam. Baixe o nosso relatório Como a força de trabalho aprende ou informe-se com um representante da Degreed hoje mesmo.