Debido al rápido desarrollo tecnológico, además de ocho de cada diez CEO preocupados constantemente por las brechas en las habilidades, es evidente que el personal actual está cambiando. Si bien esto trae oportunidades, también conlleva dolores de cabeza. El mercado laboral es difícil, las capacidades de los empleados no están actualizadas y las estrategias de aprendizaje tradicionales, así como los esfuerzos de Aprendizaje y Desarrollo (L&D), no los ayudan a evolucionar.
Sin embargo, algunas de las empresas más innovadoras han analizado las necesidades del personal actual y se han adaptado con éxito para satisfacerlas. Uno de los líderes notables de este movimiento es Cisco, una organización calificada de forma constante como empresa de Fortune 500 y ubicada en uno de los 100 mejores lugares de trabajo de Fortune. Es evidente que está por encima de la media.
Por eso, Degreed se reunió con Josh Clark, director de Aprendizaje y Profesiones de Cisco, para hablar sobre su proactividad respecto de la estrategia de aprendizaje, medir el éxito y prepararse para el futuro.
Escenario y desafíos actuales
Debido a la automatización, se prevé que comenzaremos a ver una pérdida de empleo a una tasa casi inédita. De hecho, el pronóstico es que 1,4 millones de trabajadores perderán su trabajo hacia 2026, con un porcentaje desproporcionado de mujeres afectadas. Sin embargo, a la par de esta evolución, también se crearán empleos.
Es en este punto dónde entra en juego una buena estrategia de aprendizaje y habilidades. Actualmente, los líderes tienen visibilidad limitada de las habilidades de sus equipos (y de la falta de ellas). Con más información sobre las capacidades de los empleados, podrán ofrecer más opciones de upskilling directamente aplicables para cerrar con mayor eficiencia las brechas ya identificadas.
Otro elemento del personal actual es que espera recibir orientación de los demás empleados, en particular, de los más jóvenes. Numerosos trabajadores esperan quedarse en Cisco por mucho tiempo, y desean recibir indicaciones y orientación al comenzar su carrera profesional.
Por este motivo, Cisco desarrolló una nueva estrategia de Aprendizaje y Desarrollo en torno a las habilidades, que implicó repensar el enfoque del aprendizaje y reformar radicalmente sus plataformas de Aprendizaje y Desarrollo.
La solución de Cisco
La nueva estrategia de Aprendizaje y Desarrollo de Cisco consta de tres factores principales: tecnología, curación de contenidos y centrase en las habilidades. La empresa también debió desarrollar una nueva forma de medir el éxito tras la implementación.
Tecnología
Un elemento que se volvió muy importante para su organización fue que el aprendizaje fuera autodirigido y centrado en el usuario. Esto, junto con el “aprendizaje dirigido por Cisco”, dio a los empleados la autonomía y la orientación que buscaban.
En octubre de 2018, Cisco decidió explorar nuevas formas de lograr que sus empleados hicieran un seguimiento de las habilidades y usaran varias plataformas de aprendizaje, como O’Reilly, Pluralsight, Linkedin Learning y Udemy for Business, en el mismo lugar. Antes, los empleados tenían entre 15 y 20 plataformas por seguir, ingresar y explorar. Por eso, Cisco buscó la simplificación al centralizarlas. Otras ofertas incluyeron recomendaciones de contenido curado a través de personas y a través de máquinas, a partir de los intereses de los empleados, para brindarles oportunidades de aprendizaje relevantes.
Una vez que la plataforma se adaptó a las necesidades centradas en el usuario, Cisco también implementó el concepto de “aprendizaje dirigido por Cisco” para brindar orientación sobre el contenido que resultaría más útil según los roles clave y las áreas de habilidades.
Al implementar una nueva plataforma integrada, pudieron conocer qué plataformas se utilizaban, dónde desarrollaban sus habilidades las personas y otros conjuntos de datos que los ayudaron a tomar mejores decisiones estratégicas.
Curación de contenidos
“Ya no creamos más contenido”, señala Clark. “Aprovechamos a terceros, servicios básicos gratuitos y curamos muchísimo contenido”. En este sentido, Cisco se ahorra tiempo y puede ofrecer el mejor contenido de los especialistas de cada área.
Un desafío de la curación de contenidos es que existe una sobresaturación de contenido disponible. Garantizar que Cisco solo ofreciera contenido de primera calidad fue algo que no se dejó al azar, sino que se planificó.
“En Cisco, creamos roles de curadores para construir itinerarios, como de liderazgo o de habilidades profesionales, a fin de habilitar el ecosistema”. Esto implicó una transición de los roles que tradicionalmente se centraban en la creación de contenido, un proceso continuo que a Clark le pareció desafiante por momentos. Sin embargo, el beneficio para la empresa es innegable y la eficacia aumentó de manera visible.
Estrategia de habilidades
Anteriormente, Cisco se apoyaba en un modelo de competencias que a la organización le resultaba difícil explicar, mantener y medir. Luego, pasaron a adoptar una estrategia centrada en las habilidades para ofrecer visibilidad y orientación en la movilidad profesional.
“Pudimos definir roles por medio de las habilidades, en lugar de las competencias”, explica Clark. En este proceso, Cisco pudo ubicar 4000 puestos laborales en 200 roles, con lo que creó un sistema mucho más simple que demostró ser más fácil de mantener.
“La forma en la que usamos los datos es sumamente interesante. Cargamos todas las habilidades relevantes para el rol de cada empleado dentro de Cisco. Por ejemplo, a alguien con el puesto de PM automáticamente se le asigna el conjunto de habilidades de PM en el perfil. Cuando alguien ingresa en su perfil por primera vez, este ya está completo con las habilidades que la persona tiene y las que debe desarrollar”. Esto permite brindar transparencia respecto de las habilidades y las áreas en las que hace falta crecimiento tanto para la organización como para cada empleado.
Medición del éxito
“Es frecuente preguntar por el retorno de la inversión, pero vincularlo directamente con una estrategia de Aprendizaje y Desarrollo es muy difícil. Prefiero centrarme en el compromiso”.
Es fácil hacer un seguimiento del compromiso con la plataforma indicada. Y este factor se relaciona directamente con muchos resultados importantes, como la retención y el desempeño de los empleados, entre otras cosas. Si los equipos se comprometen con su trabajo, desarrollan habilidades activamente y ven un camino concreto para tener movilidad interna en su empresa, es mucho menos probable que se vayan. También tendrán motivación para mejorar su rendimiento.
Cuatro takeaways de Aprendizaje y Desarrollo de Cisco
- Consolida tu estrategia y revísala desde el inicio y con frecuencia. ¿Sigue funcionando? ¿Sigue alineada con los objetivos empresariales? No basta con implementarla y olvidarse de ella.
- Los profesionales de aprendizaje suelen dudar acerca de la experimentación. Sin embargo, con la rápida transformación de la fuerza laboral, este es un momento de evaluación, análisis, prueba y error. ¿Qué funciona para tus equipos? Y, más importante aún, ¿qué no funciona?
- Cambia a una estrategia enfocada en las habilidades. Cisco se alejó de su modelo de competencias porque no había elementos medibles integrados en esa estructura. Cambiar por las habilidades permite hacer eso: es la nueva forma, útil y actualizada, de abordar las habilidades y los roles.
- El compromiso es más importante que el retorno de la inversión. Aunque hay muchas formas de vincular una estrategia de Aprendizaje y Desarrollo con el retorno de la inversión, estas son muy variables. De acuerdo con Clark, el compromiso es la métrica que importa de verdad. Fija tus parámetros teniendo en cuenta cómo medirás el compromiso y haz un seguimiento minucioso de esas métricas.
La manera de trabajar está en constante cambio; por eso, lo principal es saber qué necesita nuestro personal. Descarga nuestro informe sobre Cómo aprende el personal o comunícate con un representante de Degreed para obtener más información hoy mismo.